Что такое tpm в бережливом производстве. Проблемы внедрения системы всеобщего обслуживания оборудования (TPM)

Источник: Prostoev.net Юрий Стрежень (генеральный директор) & Виталий Соколов (управляющий партнер) ООО «Группа ПРАКТИКА»

Реализация подходов TPM, таких как автономное обслуживание, становится все популярнее у российских предприятий. Существует много литературы и статей, описывающие преимущества данного подхода, но это все теория. В этой статье мы поделимся своим практическим опытом внедрения ТРМ: с какими трудностями придется столкнуться и пути их преодоления.

TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее обслуживание оборудования) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок.

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное – создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях по всем возможным каналам, таким как:

• газета и интернет-ресурсы предприятия,
• информационные доски предприятия,
• встречи руководства с коллективом,
• еженедельные и ежедневные планерки,
• закрытие/открытие смен,

через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки должно быть сформированное понимание работников, что изменения необходимы и неизбежны, что от этих изменений будет всем только лучше.

На этапе информационной поддержки мы описываем текущее состояние и этапы преобразования, составляется план-график реализации проекта.

Наверное, самое сложное - это изменить отношение служб к процессу обслуживания и ремонта оборудования, искоренить извечный спор между производством и технической службой. Из «противоборствующих» сторон создать тандем, который будет решать общие задачи для достижения общих целей.

Для этого необходимо разграничить зоны ответственности подразделений, обозначить роли каждого участника. С самого начала реализации проекта ТРМ нужно максимально вовлекать работников соответствующих подразделений, формируя из них кросс-функциональные команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами и т. д. Как правило, в кросс-функциональную команду входят менеджер проекта ТРМ в роли модератора, мастер участка, лучший оператор, механик, слесарь и технолог, при необходимости также привлекаются электрик, электронщик и другие необходимые специалисты. На этом этапе нужно ввести небольшую доплату для всех участников таких команд, кроме менеджера проекта ТРМ (это и так его работа). Вовлекая работников в изменения, мы убиваем несколько зайцев сразу. Во-первых, даем чуть заработать участникам команд - это будет для них приятно и послужит хорошим мотиватором. Во-вторых, вовлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, мы налаживаем конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне. В-третьих, документы, которые разрабатывают участники команд, потом сами же и будут исполнять, это сильно упростит их дальнейшее внедрение.

Во время внедрения любых изменений есть группа работников, кто за изменения, и есть группа, кто против изменений, эти группы примерно равны и в сумме составляют примерно 15–20 %, а остальные 80 % – это те, кто пойдет туда, куда подует ветер. Привлекая на разработку лучших операторов, которые являются неформальными лидерами, мы тем самым большую часть из 80 % привлекаем на сторону группы, которая за изменения.

Результатом работы кросс-функциональных команд является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт осмотра оборудования оператором, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода.

Не редкость, что на предприятиях фиксация и учет простоев ведутся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. В своей работе нам встречались предприятия, где простои фиксировали производственники в своей форме, а техническая служба – в своей, и по итогам месяца службы бодались друг с другом за часы простоев, перекладывая вину друг на друга. Об анализе простоев, поиске их первопричин никто и не задумывается. Да что говорить, встречались предприятия, где простои вообще никем никак не фиксировались. Есть компании, где простоем считается только то, что повлияло на выполнение плана производства, где простоем является останов производства на сутки. К чему это все? Для того чтобы на что-то повлиять, нужно иметь понятную и достоверную систему измерения этого чего-то. Система учета простоев должна быть с необходимой детализацией, простой, понятной, чтобы в дальнейшем позволяла проводить анализ и поиск первопричин простоев.

Этап разработки и внедрения системы учета простоев лучше начинать параллельно с разработкой необходимых нормативных документов, о которых мы написали выше.

Система учета простоев может включать в себя:

• бланк регистрации простоев, где фиксируется время останова и ремонта, определяется группа простоя и указывается причина простоя и действия по его устранению;
• каскад звонков – последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
• картографию линии – документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы ремонтной службы.

Одним из самых длительных и трудоемких этапов является разработка нарядов планово-предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатываются на оборудование, которое является узким местом с точки зрения производительности. В наряде ППР указывается исполнитель, № карты ППР, оборудование, узел, наименование работ и время на выполнение каждой работы.

Управление запасными частями на предприятиях зачастую сводится к заявке в отдел снабжения на покупку вышедшего из строя узла. На складе обычно хранят расходные материалы, а вот слесарные мастерские - это кладезь, но обычно там трудно найти необходимую запчасть по причине отсутствия системы хранения. Как раз внедрение инструмента 5С очень целесообразно в слесарных мастерских. На одном предприятии вышел из строя пневмоцилиндр, что привело к остановке всего процесса производства, в срочном порядке обыскали все слесарные мастерские и склад запчастей, но найти цилиндр не удалось. К производителю оборудования, чей цилиндр вышел из строя, срочно вылетел снабженец и в чемодане привез необходимую запчасть, производство при этом стояло порядка трех дней. Когда же внедрили 5С в слесарной мастерской, нашли аж два пневмоцилиндра.

Этап построения системы управления запасными частями самый затратный, но очень важный, в рамках которого определяется необходимый уровень запасов запчастей, разрабатывается номенклатура и правила управления запасными частями.

Важно понимать, что сам по себе учет простоев не повлечет за собой их сокращение, поэтому следующий этап – это система анализа и поиска первопричин простоев.

Особое внимание на данном этапе нужно уделить обучению инженерно-технических работников (ИТР):

• методам краткосрочного и среднесрочного планирования,
• методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменяется организационная структура технической службы. Суть изменений заключается в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока – это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей. Функция дежурной службы – это выполнение текущих ремонтов и устранение внеплановых простоев.

К изменению оргструктуры можно привязать и изменение системы мотивации работников технической службы. КПЭ технической службы устанавливают показатели надежности оборудования.

В завершение хотелось бы сказать, что успех реализации проекта ТРМ, как и любых изменений на предприятии, зависит от двух основных вещей:

1. Заинтересованность высшего руководства с активным вовлечением в процесс реализации проекта, как говорится «слова назидают, а дела влекут»!
2. Тотальный контроль за соблюдением процедур на этапе внедрения, для этого разрабатывается график контроля для всех уровней, включая высшее руководство.

Желаем успехов на пути преобразований и улучшений!

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

Выход из строя оборудования

Высокое время переналадки и юстировки

Холостой ход и мелкие неисправности

Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования

Дефектные детали

Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.

Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.

Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.

Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.

Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.

Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.

TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.

Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования».

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance — TPM) была разработана в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы фирмы Toyota. Необходимость в создании такой системы возникла из-за огромных потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов TPM была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему TPM начали внедрять ряд российских компаний.
В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь радикальное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ. Изменение трудового поведения работников осуществляется при помощи их активного участия в функционировании ТРМ, расширении их функций, повышения квалификации, роста мастерства, а также совершенствования системы мотивации в компании.
Система ТРМ охватывает основные виды деятельности компании – проектирование, производство и управление система ТРМ. Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:
потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),
потери энергоресурсов, сырья, материалов,
потери рабочего времени.
Ключевым направлением развертывания системы TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации производства оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово-предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ – это такой порядок работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.
При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение операторов способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым операторам. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции. Для выполнения этих работ оператор оснащается необходимым инструментом и материалами.
Следующее направление, связанное с внедрением ТРМ – обеспечение управления оборудованием на протяжении его жизненного цикла. В этих целях, с учетом перехода на самостоятельное обслуживание оборудования оператором, переосмысливаются задачи планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания оборудования. Обновленные (сокращенные, но обладающие более высокой квалификацией) ремонтные службы предназначаются для ведения среднего и капитального ремонта, модернизации оборудования, а также для устранения серьезных аварий. Усиливается информационное обеспечение, предполагающее консолидацию технической документации, компьютерный учет и анализ всех видов простоев оборудования и их причин.
Третьим важным направлением развертывания системы TPM является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Total Productive Maintenance (TPM) или всеобщий уход за оборудованием — такое отношение к оборудованию, при котором оно поддерживается в идеальном рабочем состоянии. Такой подход свойственен системе кайдзен и бережливому производству. TPM — мощный инструмент повышения производительности и важная часть на производстве.

Что такое TPM: определение и суть

Total Productive Maintenance (TPM) — комплексный подход к уходу за оборудованием, цель TPM — достижение совершенного производства без поломок, остановок, медленного хода, брака и несчастных случаев.

В основе TPM проактивный и превентивный уход для повышения операционной эффективности оборудования. Система TPM стирает границы между работой на станке и уходом за ним и наделяет операторов полномочиями заботиться о своих станках. Внедрение программы TPM возлагает на рабочих ответственность за станки и стимулирует вовлеченность цехового персонала в повышение производительности.

Как один из подходов бережливого производства, TPM складывается из трех компонентов:

Профилактическое обслуживание
+ Всеобщий контроль качества +
Вовлеченность всего персонала

Первое использование термина TPM (Total Productive Maintenance) , в конце 60-х годов, приписывают японской компании Nippondenso, которая снабжала деталями заводы Toyota. Автором системы считают Seiichi Nakajima, т.к. он сделал самый большой вклад в ее развитие.

Отличие от традиционного подхода

При традиционном подходе техническое обслуживание и уход за оборудованием возлагается на сервисный персонал. Специалисты по техобслуживанию занимаются текущим уходом, наладкой и ремонтом станков и приборов. При TPM часть функций сервисного персонала передается операторам станков. Для чего?

Во-первых, человек, работающий на станке ежедневно, раньше всех заметит изменения в работе. При достаточном уровне знаний он вовремя выявит или даже предотвратит поломку. Поэтому операторы станков — лучший источник обратной связи о техническом состоянии оборудования.

Во-вторых, заботясь о станке, оператор проникается идеями бережливого производства и постоянного совершенствования и стремится к лучшему качеству продукции и высокой производительности.

Фундамент из пяти «С»

Система всеобщего ухода за оборудованием основана на фундаменте из пяти «С», цель которого — создать чистую организованную рабочую среду.

Каждый сотрудник придерживается правил 5С на рабочем месте:

1. Сортировка — убираем из рабочей зоны лишнее и освобождаем пространство
2. Соблюдение порядка — организуем необходимые предметы, у каждого свое место
3. Содержание в чистоте — наводим и поддерживаем чистоту в рабочей зоне
4. Стандартизация — создаем стандарты для выполнения первых трех пунктов
5. Совершенствование — постоянно ищем способы улучшить рабочее место.

Ящик для инструментов с контурными углублениями из упаковочной пены

На таком рабочем месте инструменты не теряются, а существующие и потенциальные поломки обнаруживаются сразу. Повышается управляемость рабочей зоны и культура производства, сотрудники гордятся рабочим местом.

5С в офисе — до и после:

Задачи, которые решает ТРМ

В бережливом производстве TPM система борется против шести видов больших потерь, связанных с оборудованием:

1. поломки
2. установка и наладка
3. холостой ход и малые остановки
4. потери скорости
5. брак и переделка
6. пусковые потери

Если рассматривать управление техническим обслуживанием оборудования шире, то эффект от него в масштабах предприятия следующий:

• повышает эффективность работы станков
• повышает производительность цеха
• снижает себестоимость производства
• повышает качество продукции

В основе Total Productive Maintenance лежит восемь принципов, или столпов.

Основные этапы внедрения ТРМ

Перед вами упрощенный алгоритм практического внедрения TPM на производстве.

Шаг 1 — выбор экспериментальной зоны

На этом этапе выберите оборудование, к которому будете применять TPM. Существует три логики выбора:

Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое легче всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». Чтобы уменьшить риски простоя, нужно заранее обеспечить временный запас на период вывода оборудования из работы. Как ни странно, проблемное оборудование — не лучший выбор для внедрения TPM.

В выборе оборудования должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и менеджеры . Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования. Чтобы держать всех в курсе, повесьте в цеху доску с планами по внедрению проекта и прогрессом.

Шаг 2 — приведение оборудования в полноценное рабочее состояние

На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другая подготовка к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу две концепции — 5С и Автономное обслуживание.

Как внедрить 5С на практике:

1. сфотографируйте оборудование в его первоначальном виде и повесьте фото на доску
2. уберите из рабочей зоны мусор, ненужные инструменты и детали
3. найдите каждому инструменту и приспособлению свое место. Например, развесьте их на доску с контурами инструментов или подсказками
4. тщательно очистите станки и рабочую зону от грязи, пыли, подтеков масла и т.д.
5. сфотографируйте результат и поместите фото на доску
6. составьте простой чек-лист для рабочей зоны, чтобы стандартизировать уход за ней
7. составьте график проверок пунктов чек-листа — сначала ежедневных , позже — еженедельных . Оптимизируйте чек-лист, если необходимо.

После освоения 5С разворачивайте программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определите, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием могут взять на себя операторы. Возможно, их нужно будет научить выполнять эти задачи.

Переходите на Автономное обслуживание по такому алгоритму:

1. Контрольные точки. Определите и задокументируйте ключевые контрольные точки оборудования — то есть те части станка, которые нужно проверять ежедневно перед запуском. Обязательно включите в список все изнашиваемые детали. Сделайте карту контрольных точек станка в качестве наглядного пособия для оператора.
2. Видимость. Если контрольные точки закрыты, замените защитные детали на прозрачные, если это возможно и безопасно.
3. Точки настройки. Определите и задокументируйте все точки настройки оборудования вместе с нужными значениями. Постарайтесь нанести эти настройки прямо на оборудование, как подсказку при проверке.
4. Точки смазки. Определите и задокументируйте все точки смазки оборудования. Составьте график смазывания так, чтобы оно приходилось на пересменку или другие плановые остановки оборудования . Подумайте, как вынести наружу труднодоступные точки смазки, чтобы их можно было обработать без остановки оборудования.
5. Обучение операторов. Научите операторов выявлять аномалии и сообщать о них линейным менеджерам.
6. Чек-лист. Составьте простой список мероприятий по Автономному обслуживанию, включающий все контрольные точки, точки настройки, смазки и другие задачи по обслуживанию, подконтрольные операторам.
7. Аудит. Составьте график проверок выполнения пунктов чеклиста. Проверяйте соблюдение чек-листа сначала ежедневно , потом еженедельно . Оптимизируйте чек-лист в процессе.

Шаг 3 — измерение Общей эффективности оборудования

Общая эффективность оборудования (OEE) или Overall Equipment Effectiveness — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным.

Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».

OEE=100% — совершенное производство
OEE=85% — высокий стандарт для дискретных производителей
OEE=60% — типичное значение для дискретных производителей
OEE=40% — нередкий результат для дискретных производителей, которые не применяют TPM и бережливое производство

На этом этапе создается система для отслеживания OEE целевого оборудования. Эта система может быть ручной или автоматической, но она должна учитывать причины незапланированных остановок оборудования.

В большинстве случаев незапланированные простои оборудования являются причиной
самых больших убытков .

Поэтому важно категоризировать каждый незапланированный простой, чтобы получить ясную картину того, где теряется продуктивное время. В некоторых случаях причину простоя выявить не удастся, и такие ситуации нужно вынести в отдельную категорию.

Данные нужно собирать не меньше двух недель. Только так можно установить повторяющиеся причины простоев, влияние коротких остановок и медленных циклов оборудования на общую производительность. Проверяйте данные каждую смену, чтобы убедиться, что они достоверные и причины остановок определены правильно.

Шаг 4 — ликвидация основных потерь

На этом шаге с помощью стратегии устраняются самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:

1. Выберите потерю . На основе показателя OEE и данных о простоях, выберите одну главную потерю времени, первую в очереди на устранение. В большинстве случаев наибольшая потеря будет основным источником незапланированных простоев.
2. Создайте команду . Сформируйте кросс-функциональную команду для решения проблемы. Команда должна включать 4-6 сотрудников — операторов, сервисный персонал, менеджеров — которые отлично знают оборудование и сработаются вместе.
3. Соберите информацию . Соберите детальную информацию о признаках проблемы, включая наблюдения, физические доказательства и фотографии.
4. Организуйте . Организуйте собрание, чтобы системно подойти к решению проблемы:
   + определите возможные причины проблемы
   + оцените вероятные причины на основе собранной информации
   + определите самые эффективные способы решения
5. Составьте график . Составьте график плановых простоев станков, чтобы внедрить утвержденные решения. Если на предприятии уже действует процесс управления изменениями, обязательно используйте этот процесс при реализации исправлений.
6. Перезапуск . Перезапустите производство и оцените эффективность внесенных изменений. Если результат положительный, задокументируйте его и двигайтесь к следующей потере. Если ситуация не изменилась, соберите дополнительную информацию и проведите еще одну сессию для решения проблемы.

На каждом этапе измеряйте OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.

Шаг 5 — внедрение методов профилактического обслуживания

На этом шаге профилактическое обслуживание интегрируется в программу ухода за оборудованием. Для начала определите компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию.

Это могут быть:

• детали, которые изнашиваются
• детали, которые выходят из строя
• точки концентрации напряжений

Следующим шагом утвердите интервалы профилактического обслуживания:

• для изнашиваемых частей установите текущий уровень износа и базовый интервал замены
• для деталей с прогнозируемым выходом из строя определите базовый интервал поломок
• составьте график планового обслуживания по профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования
• создайте стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания.

Далее разработайте систему обратной связи , чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заведите журнал, в который занесите все изнашиваемые и ломающиеся детали. Отмечайте в нем факты замены деталей и их состояние в момент замены. Вносите туда внеплановые замены или неучтенные компоненты станков, чтобы оптимизировать график планового обслуживания.

В этом алгоритме по внедрению TPM учтены только некоторые из столпов методологии, другие же остались за кадром. Внедрять их следует по очереди, предварительно расставив приоритеты для конкретного производства.

Результаты TPM на производственных предприятиях

Развертывание программы TPM уменьшает потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработка и переделка.

Уже через 6-12 месяцев после внедрения всеобщего ухода за оборудованием производственное предприятие достигает следующих результатов:

1. повышение качества продукции на 20-25%
2. сокращение жалоб от потребителей
3. уменьшение расходов на техническое обслуживание станков на 10-50%
4. увеличение производительности оборудования
5. сокращение внепланового ремонта
6. уменьшение времени простоя
7. увеличение мощностей завода
8. снижение себестоимости производства
9. полная ликвидация дефектов, связанных с оборудованием
10. рост удовлетворенности работой у сотрудников
11. увеличение окупаемости инвестиций
12. уменьшение запасов продукции на складах
13. снижение аварийности на производстве

Практические примеры использования метода TPM

Японский институт технического обслуживания заводов (JIPM) ежегодно проводит аудит компаний на лучшие достижения в сфере Total Productive Maintenance за пределами Японии. За сорок лет всего 20 компаний попадали в список победителей.

Завод холодильного оборудования Arçelik

Цех завода Arçelik в Турции

В 2016 году высшую награду за первоклассные достижения в сфере TPM получил турецкий завод холодильного оборудования Arçelik, материнская компания бренда Beko. Это первый завод, производящий бытовую технику, который получил премию JIPM. К такому результату завод шел 15 лет. После внедрения всеобщего ухода за оборудованием в 2002 году высшее руководство не отступало от этой стратегии, а сотрудники были вовлечены на всех уровнях.

Заводы по производству упаковки Tetra Pak

Заводы компании Tetra Pak — рекордсмены по количеству премий в области всеобщего ухода за оборудованием. За последние 12 лет они получили более 70 наград. Корпорация перешла на TPM еще в 1999 году и за этот срок развернула его на все заводы своей сети.

Вердикт

Концепция Total Productive Maintenance — основа успеха производственных компаний.

Цех — это место, где воплощается качество продукции , а его сложно добиться, используя станки и инструменты в неудовлетворительном техническом состоянии.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance – ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Нип-пон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых , операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых , на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т.е. стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские: «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл»; несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов: с одной стороны, развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта; с другой – усовершенствование оборудования : повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы явилось то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования согласно концепции ТРМ составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования , и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы , как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания.

Первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

Вторая группа причин связана с оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

Создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

Соблюдение условий эксплуатации оборудования;

Повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла . Она включает стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания . Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.