Мотивация персонала в проектах автоматизации.

Заключительная часть материала бизнес-тренера Александра Сагаловича о том, как при помощи процессного подхода выстроить систему по управлению персоналом.

В Части 1 я рассказывал, как можно организовать структуру бизнес-процессов по УЧР. В Части 2 - делился мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. Сейчас поговорим о системе мотивации персонала. Ее также можно организовать при помощи процессного подхода.

Классификация методов мотивации, о которой я буду говорить, несколько отличается от классической и может показаться упрощенной. Это сделано чтобы показать, как можно выделить деятельность по мотивации в отдельные процессы и процедуры. В реальности каждая компания может адаптировать их под специфику собственной работы.

Сначала я расскажу про отдельные элементы управления мотивацией. Затем - дам рекомендации по построению системы.

Управление материальной мотивацией

Расскажу про самый распространенный вид материальной мотивации - заработную плату. Она может состоять их двух частей: постоянной и переменной. Отмечу, что если в компании используются другие виды материального стимулирования, например годовые премии, то управление ими осуществляется в том же порядке.

Управление постоянной частью заработной платы . В ней есть два процесса:

управление системой расчета постоянной части заработной платы (пересмотр действующей системы, по которой определяется постоянная часть заработной платы для всех категорий работников);
непосредственно расчет постоянной части для каждого работника.

Регламентировать первый процесс желательно (особенно для достаточно крупных компаний), но необязательно. Работу по периодическому расчету постоянной части заработной платы конкретных работников проводить необходимо, причем именно для всех работников.

Поясню разницу. В ходе процесса управления постоянной частью надо определить максимальный и минимальный оклад для каждой категории работников, а также выявить принципы, по которым работникам назначается оклад в рамках установленной «вилки».

В рамках же второго процесса устанавливается, что конкретный работник, например, экономист I категории, отработавший в компании более 3 лет и получивший максимальную оценку при аттестации, получит максимально возможный для экономиста оклад. А инженер, имеющий III категорию и строгий выговор за нарушение трудовой дисциплины, - минимальный оклад.

Управление переменной частью заработной платы

Предлагаю выделить 3 подхода к определению переменной части:

Переменная часть заработной платы отсутствует. Управление материальной мотивацией осуществляется через постоянную часть заработной платы. Для этого ее необходимо периодически пересматривать, например, раз в год по результатам аттестации.

У нас такой метод не пользуется особой популярностью. Хотя для компаний с «академической» корпоративной культурой, с низкой текучкой персонала, сформированной системой оценки и адекватным процессом аттестации он может быть эффективен. Главное условие его результативности - постоянно действующая система оценки работников и проработанный процесс аттестации. Это значит, руководитель должен постоянно проводить оценку деятельности работника. Для этого он:

изучает показатели процессов, в которых участвует работник;
наблюдает за его деятельностью и поведением (в том числе и в коллективе);
оценивает выполнение поставленных задач.

Результаты оценок и наблюдений руководитель периодически обсуждает с работником для корректировки поведения, оказания помощи и консультирования.

Результаты оценки важно периодически фиксировать, например, вносить их раз в месяц в Базу данных персонала.

Такая система оценки важна не только для управления постоянной частью заработной платой, но и вообще для мотивации и обучения персонала, управления карьерой и т.д.

Поговорим об аттестации персонала (на практике можно использовать другое название, не имеющее сложившейся негативной окраски. Например - итоговое собеседование по результатам работы за год). Этот процесс заключается в сборе и анализе информации для всесторонней оценки (опросы работников, руководителей, подчиненных и клиентов, собеседование с работником, профессиональные и социально-психологические тесты и т.д.). Аттестация помогает определить:

В ходе аттестации лучше не определять, соответствует ли работник занимаемой должности и месту в компании. Такой подход может исказить результаты, так как работники будут демонстрировать социально ожидаемое поведение, изменять свое мнение о коллегах в ту или иную сторону. Это вызовет в компании негативное отношение к процессу аттестации.

Чаще всего о том, соответствует ли работник месту и должности, известно и без процесса аттестации.

Переменная часть определяется на усмотрение руководителя.

Этот подход требует:

разработки единых базовых принципов (правил) премирования;
внедрения действующей системы периодической оценки;
непредвзятого подхода, профессионализма менеджеров.

Такой подход также редко пользуется популярностью в коммерческих структурах из-за субъективности. Но у него есть и свои плюсы. В основном, вытекающие из недостатков метода расчета по показателям, которые мы рассмотрим ниже.

Отмечу, что понятие «на усмотрение руководителя» не подразумевает реализацию принципа «тебе дам, а тебе не дам». Речь идет именно о расчете переменной части согласно установленным правилам, на основании различных качественных и количественных данных. Просто расчет этот исполняется в более свободной форме, с использованием субъективных оценок, а не с помощью жестко закрепленной формулы.

Переменная часть определяется значениями определенных показателей . Очень распространенный и популярный метод управления переменной частью заработной платы, во многом хорошо себя зарекомендовавший. Не стану подробной останавливаться на разработке такой системы оплаты труда. Отмечу некоторые ошибки, которые приводят к неэффективности такого инструмента мотивации:

1. Основное внимание уделяется плановым показателям, целевые значения которых «спускаются» сверху, бывают недостижимыми или устанавливаются руководителем несправедливо (как минимум, по мнению работников). Соответственно, работник видя недостижимость выполнения плана на 100% может не стараться выполнить его и на 50%.

2. Для расчета используются показатели, на значения которых работники не могут влиять. Например, специалиста отдела по обслуживанию клиентов оценивают по количеству обработанных входящих звонков. Но на это количество работник практически не может влиять. И хотя такой показатель может быть важен для анализа, для мотивации его использование очень ограничено.

Существуют показатели, на которые работники могут влиять частично или косвенно, но они являются важными с точки зрения продукта для клиента. Например, если определено, что с момента поступления заказа от клиента до доставки продукта к его двери должно пройти не более 3 часов, то водитель не может влиять на все итоговое время. Но он в состоянии сделать свою работу максимально полезной для результата.

Иногда результат будет зависит и от совместной деятельности работников в ходе выполнения процесса - насколько сильно они «подталкивают» друг друга или же они действуют по принципу «я свою задачу сделал, остальное меня не касается». Использование подобных показателей бывает очень важным для компании, хотя и может встречать сопротивление со стороны персонала.

3. Использование слишком сложной системы: на основе многих показателей, требующих специальных расчетов. При этом работники не имеют возможности проверить как текущие, так и итоговые значения, на основе которых рассчитывается переменная часть оплаты их труда. В таком случае получение расчетного листа превращается в лотерею.

4. Использование для расчета показателей, которые отражают одну из сторон процесса, но не затрагивают все остальные. Например, время выполнения или стоимость работ. Это позволяет работникам манипулировать значениями в ущерб итоговому результату. Они могут выполнять работу максимально быстро, но в ущерб качеству, стоимости, с нарушениям требований охраны труда и т. д.

Управление нематериальной мотивацией

В ее основе лежит в первую очередь признание заслуг сотрудника, возможность его самореализации - профессиональной и социальной, развитие интереса к работе.

Большая часть этих факторов формируется не в рамках отдельного процесса нематериальной мотивации, а в ходе оперативного управления (через цикл управления задачами, текущей оценки деятельности, решения конфликтов и т.д.). Также нематериальная мотивация формируется в рамках различных других процессов: управление карьерой, управление проектами и развитием, управление предложениями и идеями и т.д. Нематериальная мотивация зависит также от процесса управления материальной мотивации: начисление дополнительной премии, повышение оклада. Это очевидные способы признания достижений работника.

Если вспомнить основную схему системы управления персоналом (Часть 1, Общая схема УЧР), упоминаемая там стратегическая составляющая (Стратегия компании, Стратегические цели в области УЧР) помогает определить базовые принципы. На их основе, в ходе различных процессов и процедур, и реализуется нематериальная мотивация.

Например, принципы проектной работы позволяют предоставить работниками самостоятельность в решении интересных задач. А правила поощрения за успешную реализацию проектов являются хорошим примером признания успехов персонала.

В рамках отдельного процесса управления нематериальной мотивации целесообразно:

1. Разрабатывать предложения по изменению базовых стратегических принципов.

2. Разрабатывать и реализовывать какие-то отдельные мероприятия, целью которых является дополнительное поощрение, вовлечение работников, предоставление возможностей реализации и т.д. (конкурсы идей и рациональных предложений, конкурсы на лучшего работника, спортивные и культурные мероприятия и т.д.).

Поговорим немного о социальным пакете и организации труда.

Чаще всего оказывается, что льготы, которые наши компании причисляют к социальному пакету - или обязательны для предоставления по закону (отпуска, оплачиваемые больничные, надбавки за вредные условия труда, средства индивидуальной защиты и т.д.), или необходимы для работы: оборудованное рабочее место, оплата мобильной связи, автомобиль для некоторых категорий персонала.

С точки зрения процесса управления мотивацией интересны льготы и преференции, которые предоставляются сверх необходимого: дорогой автомобиль, медицинская страховка, абонементы в спортклуб и т.д. Так как они имеют и материальную и нематериальную (признание, статус, комфорт) составляющие.

Для небольшой компании управление социальным пакетом можно объединить с другим мотивационным процессом. Например, с бизнес-процессом управления нематериальной мотивацией.

Для крупных компаний со сложной системой льгот и преференций, лучше выделить управление социальным пакетом в отдельный процесс.

Бизнес-процессы управления мотивацией персонала

Мы разобрали различные элементы управления мотивации, теперь рассмотрим реализацию системы управления мотивацией, используя средства и методы процессного подхода.

Пример структуры процессов управления мотивацией персонала

Несколько важных моментов:

1. Все процессы разделены на две категории: процессы управления и планирования и процессы реализации.

2. В рамках бизнес-процессов управления и планирования разрабатываются и пересматриваются различные системы (правила) расчета заработной платы, планы проведения мероприятий, правила предоставления льгот и преференций. Для этого используется различная внешняя и внутренняя информация (в том числе и данные анализа действующей системы мотивации). Она опирается на принципы, стратегию и цели управления персоналом.

3. В рамках бизнес-процесса мотивационных мероприятий используются регламентирующие документы. Они разработаны на основе данных об оценке деятельности персонала, результатах аттестации, различных показателях и т.д. По итогу, производятся конкретные расчеты и реализуются мотивационные мероприятия;

Разделение на управляющие процессы и процессы реализации сделано по ряду различий:

по времени и частоте выполнения (процессы реализации выполняются чаще);
по клиентам бизнес-процессов (клиентами процессов управления являются процессы реализации, а не работники компании);
по владельцам и исполнителям (основными владельцами процессов реализации мотивации являются линейные менеджеры).

В некоторых случаях схему можно упростить, например, объединив все процессы управления в один.

На ней я отобразил только основные входы и выходы, хотя данные процессы имеют и дополнительные - например, листы ознакомления сотрудников, отчетные материалы и т.д.

Для запуска процессов мотивации важно:

1. Определиться со структурой процессов мотивации, исходя из масштабов и специфики деятельности компании. То есть, надо решить, сколько и какие именно процессы будут регламентироваться и затем реализовываться.

2. Регламентировать частоту выполнения процессов, случаи досрочной реализации процессов, сроки выполнения циклов процессов. Например, разработка системы расчета - раз в год, продолжительность цикла выполнения процесса - две недели. Расчет постоянной части - четыре раза в год и т.д.

3. Решить, с помощью каких методик и методов будет производится расчет заработной платы работников (постоянной и переменной части).

4. Прописать последовательности выполнения процессов. Не забудьте включить в них операции выборочного контроля/согласования текущих расчетов с вышестоящим руководителем или начальником отдела персонала. Особенно это важно при расчете переменной заработной части на усмотрение руководителя - он должен быть способен дать объяснение по расчету для каждого сотрудника.

5. Назначить владельцев и участников бизнес-процессов.

6. Определить стандарты и формата входов и выходов, каналы и порядок передачи данных.

7. Регламентировать показатели процессов, например, соблюдение регламентов и показатели эффективности системы мотивации. Они могут быть основаны на достижении прогнозных значений показателей основных процессов. Так, изменение системы мотивации, направленное на повышение качества обслуживания, должно привести к определенному изменению показателей «Количество рекламаций клиентов», «Количество повторных обращений клиентов», «Количество потерянных постоянных клиентов» и т.д.

Система оплаты труда должна соответствовать целям и стратегии предприятия. Не существует какого-то одного идеального подхода к мотивации или какой-то единой системы расчеты переменной части заработной платы. Но положительный эффект от использования процессной технологии в том, что, имея набор показателей для самых различных процессов и их целевых значений, менеджеры могут сравнивать эффективность различных схем мотивации.

Однако будем реалистами - никакая система показателей не будет полностью и абсолютно отражать реальную ситуацию. Поэтому кроме анализа цифр, не менее важен живой и открытый диалог с работниками. Не бойтесь спросить, что они думают по поводу действующей системы мотивации. Это не значит, что нужно сразу начинать ее менять в угоду отдельным людям. Но будет не лишним получить максимум информации, насколько справедливой кажется работникам система поощрений, адекватна ли она по их мнению и т.д.

Однозначного ответа, что именно лучше всего мотивирует персонал не существует. Слишком много факторов влияют на нее. И тем более не стоит рассчитывать, что одна и та же система будет одинаково «работать» на всех работников. Современная психология предлагает достаточное количество тестов для выявление наиболее мотивирующих факторов для конкретного человека. Такие технологии могут стать хорошей подсказкой при разработке и использовании систем мотивации.

Устраняйте демотивирующие факторы: плохая организация труда, постоянное ощущение неуверенности, депрессивное и негативное отношение со стороны руководства и т.д.

Существуют также индивидуальные демотивирующие факторы, которые тоже важно отслеживать. Например, для определенного работника может быть важен статус. Его можно обеспечить, просто изменив название должности. Другой хочет получить самостоятельность, которую можно предоставить, поручив сотруднику интересный проект.

Еще раз повторюсь: система вознаграждения должна быть прозрачна и понятна для персонала. Хороший результат дают системы, учитывающие как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Вовлекайте персонал в проведение изменений. Это не только повысит их эффектность, но и само по себе является мотиватором. Не забывайте о том, что мотивация персонала осуществляется не только, а иногда и не столько в рамках отдельных процессов, сколько в рамках ежедневного оперативного управления персоналом.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного. Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь это отдел продаж, склад и бухгалтерия. Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами.

Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность. Более того, неконструктивный подход к внедрению, скорее всего, отразится и на стоимости консалтинга. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании. Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, скорее всего, займут больше времени, следовательно, потребуют бо’льших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать.

Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников. Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей, очернении системы.

Пример

Несколько лет назад Columbus IT Partner проводил автоматизацию складского комплекса сети магазинов “Перекресток”. До внедрения системы решение о том, куда поставить тот или иной товар, работник склада, управляющий погрузчиком, принимал на интуитивном уровне. Например, кладовщик на глазок определял, какой товар в ближайшее время отгружать не потребуется, и ставил вновь прибывший ящик подальше от выхода. При этом сотрудники склада чувствовали, что их работа важна для компании. После внедрения системы ячейка, в которую нужно поставить очередную палету, стала назначаться автоматически. Это вызвало возмущение сотрудников, так как они считали, что система не может понимать, где лучше располагать палету. Указаниям программы никто не следовал, что вызывало сбой всего складского модуля. Причину сбоя удалось установить и устранить, только поговорив с сотрудниками склада и объяснив им важность правильного расположения палет.

Значительно реже трудности при внедрении автоматизированной системы управления возникают из-за отсутствия необходимой квалификации сотрудников. Из-за нехватки специальных знаний, непонимания принципов работы программы возникают ошибки и сбои в работе. Обычно такие проблемы характерны для внедрения бухгалтерских модулей.

Методы решения

Основными способами решения подобных проблем являются обучение и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на методах обучения, а рассмотрим только мотивационные схемы.

В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, – это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение.

Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на “продаже” сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта.

Личный опыт

Станислав Михайлов , вице-президент компании “Чип и Дип” (Москва)

За три месяца до начала внедрения мы начали проводить занятия по обучению персонала. По его результатам была проведена аттестация сотрудников в рамках функций, за которые они отвечают, причем оценки были опубликованы во внутренних бюллетенях. Условия аттестации были объявлены сотрудникам заранее. В зависимости от полученной оценки производились премирование и депреми-рование сотрудников. Несмотря на то что сумма премии (штрафа) была символической, это положительно повлияло на заинтересованность в обучении и освоении системы.

Во время проекта в компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники информировались о ходе работ по проекту, обсуждали текущие вопросы в области автоматизации. На этих семинарах постоянно подчеркивались важность и необходимость проекта автоматизации для дальнейшего развития компании. Причем мы не ждали, что после таких семинаров персонал начнет работать с удвоенной энергией, но лишний раз напомнить о проекте было полезно: в результате таких собраний, например, возросла скорость реакции владельцев бизнес-процессов на запросы от проектной группы по принятию решений о дизайне системы. Результаты проведенной программы говорят сами за себя. Весь персонал (от финансовой службы до склада и отдела продаж, всего около 100 человек) активно участвовал в проекте, процессе обучения, согласен был работать внеурочно. При запуске системы сотрудники оказались готовы к временным трудностям и с пониманием отнеслись к проблемам переходного этапа.

Мотивационные схемы для различных групп сотрудников

Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:

топ-менеджеры;
руководители и координаторы проекта;
команда проекта (сотрудники IT-отдела, финансового отдела, отдела логистики, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта);
рядовые сотрудники. Мотивационные схемы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Топ-менеджеры и руководители проекта

Как правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже – наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Личный опыт

Дмитрий Грызанов , руководитель департамента по управлению корпоративными проектами, компания “ЮниМилк” (Москва)

Для всех сотрудников компании, задействованных в процессе реструктуризации бизнеса и его автоматизации (эти процессы были запущены в компании параллельно и реализовывались в рамках одного проекта), результат проекта имел определенный вес в годовом бонусе. Для тех, у кого участие в проекте занимало 100% рабочего времени, бонус составлял от 30 до 50% годового оклада. У топ-менеджеров, перед которыми в течение года ставится множество задач и проектов, этот вес был существенно ниже. Большое значение в мотивации сотрудников сыграло и то, что данный проект был приоритетным в 2004 году и ему уделяли особое внимание акционеры. В результате проблем с участием менеджмента компании в управлении проектом и в выделении ресурсов на него не возникало. Базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Но в рамках общего бонуса разные задачи проекта имели разный вес. У нас эти задачи вытекали из приоритетов проекта. В порядке важности ” это сроки, уровень функциональности системы и бюджет. Таким образом, стандартное распределение бонуса для сотрудника, занятого на проекте, было таким: 50% за соблюдение сроков (календарного плана проекта), 25% за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% за соблюдение бюджета проекта.

Основной способ нематериальной мотивации – карьерный рост. Например, в результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в отделе информационных технологий ” из обслуживающего он превращается в центр обеспечения жизнедеятельности всего бизнеса. При этом у бывшего начальника этого отдела появляется возможность расширить и укрепить свои позиции. А менеджеру, занятому в проекте и не являющемуся руководителем, но имеющему определенные амбиции, внедрение системы может дать возможность серьезного карьерного роста вплоть до начальника отдела и руководителя проектного офиса, в то время как без проекта для карьерного прыжка ему, вероятно, придется поменять не одну компанию. Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты или топ-менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании.

Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом ” ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до IT-директора (а иногда и финансового директора), которому впоследствии будет подчинено подразделение, отвечающее за нормальное функционирование установленной программы. Следовательно, у него появляется больше полномочий и он получает возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне.

Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно – можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и участка системы.

Команда проекта

На команду проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, стоит дороже сотрудника без такого опыта. Подобной мотивацией можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся на проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой мотивационной схемы возникают определенные трудности с классификацией задач проекта по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы – например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.

Существует, безусловно, высокий риск того, что “воспитанные” на проекте автоматизации специалисты уйдут в другую компанию, если по окончании работ им не предложат соответствующих полномочий и более высокую заработную плату. Поэтому если компания не готова постоянно повышать уровень сложности задач для команды и соответствующим образом увеличивать размер компенсации, проще отпустить профессионалов или же вовсе на них не рассчитывать, а более широко использовать ресурс консалтинговой компании, работающей на проекте.

Конечные пользователи

Конечные пользователи острее, чем остальные сотрудники, нуждаются в осознании причастности к деятельности компании. Поэтому в первую очередь необходимо объяснить персоналу, что освоение системы ” это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому бухгалтеру можно объяснить, что время на внедрение новой западной системы и на обучение работе с ней он тратит не зря – строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и компании в целом: сотрудник с опытом работы в компании, которая быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник предприятия, не пользующегося авторитетом на рынке.

Личный опыт

Виктор Ноть , генеральный директор компании “Гала-Форм” (Москва)

В нашей компании существует общая корпоративная система мотивации, которая не зависит от проводимых проектов, все сотрудники премируются по окончании года. Перед началом внедрения информационной системы управления мы объяснили персоналу, что имидж компании складывается из нескольких составляющих и эта система – одна из них, такая же, как, например, международный аудит.

Конечно, нагрузка на персонал компании в проекте возросла. Но никаких массовых выступлений сотрудников не было и, надеюсь, не будет.

По отношению к конечным пользователям очень эффективным является нематериальное стимулирование в виде перспективы публичного признания. Оно может выражаться в виде “досок почета”, упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.

Показатели, на основании которых выделяются отличившиеся сотрудники и порицаются недобросовестные, могут быть различными. Например, при переносе данных из старой системы в новую, который вызывает множество проблем при внедрении и часто происходит с задержками, потому что требует от сотрудников дополнительных усилий и времени, можно отмечать сотрудников, перенесших больше всего документов, строить графики “успеваемости” отделов. А такой показатель, как “Степень освоения системы”, можно измерять количеством операций, которое человек проводит в программе. Достижение такого же уровня выполнения заказов, как и при старом режиме работы, может стать поводом для поощрения 1 .

Личный опыт

Мария Даньшина , директор по информационным системам компании “Росси” (Санкт-Петербург)

До начала проекта автоматизации в компании была проведена масштабная реорганизация, в ходе которой серьезно поменялась оргструктура. В ходе реализации проекта все руководители отделов прошли тренинг по управлению изменениями, поэтому к процессу автоматизации персонал был подготовлен, тогда же возникла мысль о разработке мо-тивационных схем.

Основным инструментом материального стимулирования стали бонусы. Их размер зависел не от должности, а от загрузки на проекте, которая менялась в зависимости от стадии проекта и типа выполняемых работ. На данном этапе автоматизировался основной контур деятельности компании ” блок логистики, поэтому максимальная загрузка была у закупщиков, сотрудников отдела сбыта, менеджеров по планированию и финансистов. Главным образом это коснулось руководителей подразделений, которые формулировали задачи, проектировали и утверждали бизнес-процессы. В качестве базы для расчета бонуса использовался размер основного оклада. Максимальный размер бонуса составлял около 15% от базы. По завершении этапов проекта было организовано корпоративное мероприятие, на котором генеральный директор лично награждал сотрудников и благодарил за участие в проекте. Использовалась и нематериальная мотивация. В газете компании освещался ход внедрения системы, размещались фотографии сотрудников, отличившихся на проекте. Наиболее интересным стало то, что мотивационные идеи по-разному работали в Москве и в Санкт-Петербурге. Персонал санкт-петербургского офиса лучше реагировал на премии и элементы общественного признания. В Москве сотрудникам больше понравилась идея о том, что участие в проекте автоматизации значительно увеличит их стоимость на рынке труда, поэтому они очень тщательно осваивали систему, интересовались возможностями, которые лежали вне рамок проекта.

Всего на мотивацию персонала (как материальную, так и нематериальную) ушло около 2% общего бюджета проекта.

В заключение нужно отметить, что разрабатывать специальные схемы мотивации для проекта внедрения необходимо не всегда – порой для успеха автоматизации достаточно общего позитивного настроя персонала. Однако в большей части компаний, особенно средних и крупных, мотивировать сотрудников при проведении автоматизации необходимо. Это позволяет не только повысить шансы на успешное завершение проекта, но и поднять эмоциональный настрой работников компании, а заодно выяснить, какие ценности для них являются определяющими, и использовать это в дальнейшей работе.

1 Подробнее об использовании показателей для оценки работы сотрудников компании см. статью “Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании” (“Финансовый директор”, 2003, ” 12, с. 83). – Примеч. редакции .

Мир бизнеса достаточно суров и сложен и не может существовать без постоянных взлетов и падений, особенно на старте. И, конечно, здесь необходимо умение удержаться на плаву в самые неблагоприятные периоды, чем, к сожалению, обладает далеко не каждый. Бизнес-мотивация как раз и является тем инструментом, который стимулирует активные действия, дает силы и веру в благоприятный исход событий. Именно мотивация является тем ключиком, который открывает пускай не все, но многие двери.

Мотивация и её роль в развитии бизнеса

Бизнес-мотивация несет в себе основную роль в развитии бизнеса и имеет первостепенное значение. Тот руководитель, который не умеет мотивировать своих сотрудников и не знает, как это делать, никогда не достигнет высоких результатов в построении процветающего бизнеса.

Для владельца своей компании бизнес-мотивация успеха является основной движущей силой. Именно нацеленность на достижение высокого результата, наперекор всем сложностям и преградам, отличает победителя от неудачника. Конечно, прежде чем мотивировать своих сотрудников, он должен научиться мотивировать себя сам. Неслучайно У. Клемент Стоун (известный бизнесмен, миллионер и писатель) однажды сказал: "Четкая цель - первый шаг к любому достижению".

Методы повышения мотивации сотрудников

Если мотивация к работе у сотрудника высокая, то и желание вкладывать все свои силы в работу есть, а значит, и производительность труда будет на высшем уровне. Поэтому повышать мотивацию так важно. Добиться этой цели помогает использование разных методов и способов. Ниже дано подробное описание самых эффективных из них. Стоит отметить, что мотивация может быть как материальная, так и нематериальная.

Улучшение взаимодействия

Необходимо организовать рабочий процесс так, чтобы все работники и руководители периодически пересекались. Замечательно, если периодически будут проводиться общие собрания и мероприятия, на которых есть возможность общения между всеми работниками. Это очень сплочает и, соответственно, мотивирует на труд именно в этом коллективе.

Повышение квалификации и бесплатное обучение

Если работник, особенно начинающий специалист без опыта, только закончивший институт, заинтересованный в развитии именно в выбранной им сфере, получит направление на бесплатное повышение квалификации, тренинги или курсы, это послужит для него отличным стимулом к интенсивной работе именно в данной организации.

Награждения за индивидуальный вклад в общее дело

Мотивация к работе у сострудников легко регулируется, если в организации существует определенная система вознаграждения за труд, индивидуальные достижения и вклад в общее дело. Отслеживать результаты работы каждого сотрудника можно путем ежедневных отчетов, предоставляемых руководству.

Позволить сотрудникам высказывать свои идеи

Каждый человек хочет быть услышанным. Особенно если это касается места, в котором он работает, и всего, что с этим связано. Возможно, у сотрудника есть свои идеи или предложения по улучшению производственного процесса. Создание некого банка идей в виде папки на рабочем столе компьютера или специального файла, где каждый может высказаться и оставить свои пожелания и идеи, - это также и отличная бизнес-мотивация сотрудников.

Найти индивидуальный подход к каждому

Как правило, на любом предприятии существует определенная система, свои правила и требования, которые подойдут не всем. Если руководитель стремится к высоким показателям своих работников и предприятия в целом, не лишним будет попытаться найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Как это сделать? Поинтересоваться у сотрудника, чего бы ему хотелось, при каких условиях ему удобней и комфортней всего работается, каких целей он планирует достичь и к чему прийти через год успешной работы.

Тренинги

Поскольку материальная мотивация, а именно повышение заработной платы, не всегда способствует улучшению показателей, более актуальны тренинги по

Каких результатов можно достичь после прохождения тренинга?

Получить знания о том, как мотивировать своих сотрудников.

Сэкономить фонд заработной платы.

Повысить результативность работы предприятия.

Выявить эффективные способы, методы и идеи по нематериальной мотивации.

Как правило, программа тренинга состоит из нескольких важных пунктов, в которые входят:

разъяснение термина "бизнес-мотивация";
чем отличаются материальная и нематериальная мотивация;
когда следует мотивировать и как это делать, на кого методы воздействия действуют лучше, а на кого хуже;
ошибки руководителей при неправильной попытке мотивации;
на какие типы делятся сотрудники;
как воздействовать на большие группы людей и т. д.

Основная часть программы составляет практику и лишь небольшой процент - теорию.

Внутренняя мотивация

Можно потратить уйму времени и сил, мотивируя сотрудника. Но стоит ли это делать, если сотрудник изначально не заинтересован той должностью, которую он занимает, или той сферой, в которой трудится? Скорей всего, нет. Поэтому очень важно уже на этапе подбора персонала (в процессе проведения собеседования) обращать внимание на заинтересованность человека в определенной работе, на внутреннюю мотивацию. Если сразу правильно подобрать сотрудников, это поможет избежать многих сложностей в последствии. Понятно, что первого впечатления и той информации, которую можно получить на собеседовании, порой бывает недостаточно. В этом случае следует обратить внимание на наличие или отсутствие рекомендаций. А лучше, если претендент укажет в анкете телефоны предыдущих мест работы, позвонив по которым, можно выяснить много нового, в том числе понять, насколько внутренне мотивирован человек, претендующий на определенное место в компании.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работе с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название -универсальная процедура . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.

И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Александр Сагалович, www.probusiness.by