Теория Л. Портера — Э

Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы концепций ожидания и справедливости. Ее ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Согласно данной модели, результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: израсходованные усилия; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены. Достижение нужного уровня результата может привести к внутреннему вознаграждению (например, им выступает чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы) или к внешним вознаграждениям (похвала руководителя или продвижение по службе).

Пунктирная линия между результатом, достигнутым сотрудником, и внешним вознаграждением на рис. 7.26 означает, что может существовать разрыв между первым и вторым. Воспринимаемый как справедливый, он приносит пользу; сотрудник сам оценивает степень справедливости вознаграждения, которое он получает за тот или иной результат.

Удовлетворение - следствие внешнего и внутреннего вознаграждения, которое осознается как справедливое. Это мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности. Такая оценка влияет еще и на восприятие сотрудником будущих ситуаций.

Из данной модели можно сделать важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Но это противоречит концепции «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы дает удовлетворение. Этот вывод подтверждается многими исследованиями.

Каузальная теория В. Вайнера показывает, что всевозможные причины успехов и неудач можно оценить по двум параметрам: локализации и стабильности. Первый характеризует то, видит ли человек причину своих неудач в самом себе или в обстоятельствах, сложившихся независимо от него. Второй - это постоянство или устойчивость действия соответствующей причины.

Вайнер так классифицирует возможные причины успехов и неудач:

• сложность выполняемого задания: внешний, устойчивый фактор успеха;
• старание: внутренний, изменчивый фактор успеха;
• случайное стечение обстоятельств: внешний, неустойчивый фактор успеха;
• способности: внутренний, устойчивый фактор успеха.

Р. Дечармс, исследуя, как вознаграждение влияет на успех и мотивацию деятельности, пришел к следующим выводам:

• если человек получает вознаграждение за нечто такое, что он делал по собственному желанию, это ослабляет внутренние стимулы к соответствующей деятельности;
• если человек не получает вознаграждения за неинтересную работу, выполненную только ради этого вознаграждения, то напротив, внутренняя мотивация к ней может усилиться.

На основе теорий мотивации разрабатываются различные мотивационные модели.

Согласно рациональной модели, для мотивации людей используется комбинация финансовых наград и наказаний - тактика «кнута и пряника».

Рис. 7.27. Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект краткосрочен, а в иных случаях он может причинить вред, отрицательно влиять на отношения людей.

Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что Производительность зависит от удовлетворенности в работе, которая обусловлена внутренними факторами - признанием, чувством выполненной работы, удовлетворенностью социальных потребностей.

Рис. 7.28. Мотивационная модель человеческих отношений

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. Кроме того, если полагать, будто удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения работы, следует признать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых случаях оказывается неверным или наивным.

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутреннее стремление человека к самореализации, самоусовершенствованию, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак-Грегор). На поведение влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.

Рис. 7.29.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения факторов мотивации. На степень усилий, которые прикладывает человек, чтобы выполнить работу, влияют:

• ценность награды для человека (она важна настолько, насколько удовлетворена его потребность);
• ожидание возможности получить желаемое вознаграждение.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества - интеллигентность, ловкость, знания.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с тем, какие потребности существуют у организации и сотрудников, и в зависимости от степени их надобности, которая выступает как давление, оказываемое на организацию и ее членов окружающей средой.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

• окружающей средой, в которой действует компания;
• потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);
• индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться.

Рис. 7.30.

Одни люди стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые пытаются самореализоваться.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида, и наоборот.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера - Э. Лоулера, рассмотрим еепо элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 1.

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависятот трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (ТО) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера - Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего - максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

Теория Портера – Лоулера

вард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Итак, согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек будущих ситуаций.
Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.
Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их

модели, показанной на рис. 4, фигурирует пять переменных: затраченные усилия,

восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от

приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей,

а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет

определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что

данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный

уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается

соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет

свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера

Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации,

разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в

тексте в скобках, взяты из рис. 4. Согласно модели Портера-Лоулера

результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных

усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от

осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в

свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек

верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным

вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может

повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от

выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние

вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает,

что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и

выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают

возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника

и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и

вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того,

чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют

собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те

или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних

вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является

мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка

будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели портера-лоулера

в практике управления

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что

результативный труд ведет к удовлетворению . Это прямо противоположно тому,

что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием

ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к

достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более

довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что

чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует

повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая

результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием

его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание

мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи

причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно

объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения,

удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов:

· затраченные усилия;

· восприятие;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения.

Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.

21. Теории атрибуции и их использование в программах мотивации.

Не смотря на то, что теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились новые теории. В частности, теория атрибуции. Понимание этой теории необходимо для изучения мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.

Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.

1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире

2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами

3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики

Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.

Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной теории (например, в работах Левина и Фестингера), среди идей о когнитивной оценке де Шарма, в понятии Бема о «самовосприятии», ее автором обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.

Атрибуции локуса контроля.

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции - модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным менеджментом (основанном на вовлечении работников в принятие управленческих решений), чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками. В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (or-ganizational symbolism), который в сущности говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате.

Другие атрибуции.

Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

22. Понятие социального и делового пакета и их назначение.

Соц.пакет -это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ. В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

Точное определение социального пакета может звучать так: «набор льгот и компенсаций, добровольно предоставляемых компанией работнику с целью достижения определенных задач» .

Основные группы льгот и компенсаций могут быть сформированы по следующим темам:

· Образование

· Охрана здоровья

· Условия труда

· Жилищные программы

· Пенсионные программы

Социальный пакет может содержать фиксированный набор льгот и компенсаций, либо формироваться по принципу свободного выбора (принцип «Кафетерия»). В первом случае, работник получает набор льгот и гарантий, установленный для его категории (или по иному признаку). Этот набор остается неизменным. При использовании принципа «Кафетерия» работник сам определяет состав льгот и гарантий, исходя из размеров лимита, который был установлен для его категории. Лимит устанавливается либо в баллах, либо в денежном эквиваленте.

В качестве основания для формирования состава и размера социального пакета могут выступать:

Принадлежность к позиции, должности, грейду, уровню в иерархии. Соцпакет в данном случае выступает как элемент статуса должности.

Принадлежность к целевым группам, которые компания хочет привлечь и удержать с помощью соцпакета (например, молодежь, сотрудники с большим стажем работы, редкие специалисты и т.п.)

Принадлежность к определенным группам, имеющим специфические потребности, которых компания хотела бы поддержать с помощью соцпакета (многодетные сотрудники, матери-одиночки, инвалиды и т.д.)

Результаты труда, выполнение плановых показателей, вклад в достижение целей компании. Соцпакет используется как стимулирующее средство для повышения эффективности труда.

Соцпакет может быть направлен на решение 3 основных группы задач:

· Повышение лояльности работающего персонала

· Повышение привлекательности компании на рынке труда

· Увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов.

23. Какой подход в организации премирования в настоящее время наиболее эффективен?

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.

Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день – это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».

Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности – ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

25. Характеристика мотивационных типов персонала и их значение для разработки эффективной системы мотивации.

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».

Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.

Человека с инструментальным типом мотивации, прежде всего, интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Другое дело - профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.

Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным – инструментальный, и нежелательным - люмпенизированный.

Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.),

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников. Например, повышению удовлетворенности работника с «профессиональным» типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких работников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно демотивируют «профессионалов».

Главная награда для "патриота" - это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.

26. Влияние морального поощрения на лояльность работников и их удовлетворенность трудом.

Лояльность персонала - это:

· осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;

· соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;

· доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.

Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников - с одной стороны и честный, добросовестный труд - с другой.

Мотивирование - стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов. Мотивирующая корпоративная культура - лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.

Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.

Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам.

27. Трудовой потенциал работника и мотивация его развития.

Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия работников в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.

Трудовой потенциал работника включает:

· психофизиологический потенциал -- способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

· квалификационный потенциал -- объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

· личностный потенциал -- уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.

Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знании и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п.

28. Источники информации о мотивах трудовой деятельности персонала.

Мотив труда формируется, если в распоряжении субъекта управления есть необходимый ему набор ценностей, который отвечает социально обусловленным потребностям человека; для получения этих ценностей необходимы трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти ценности с меньшими материальными и моральными затратами, нежели другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если для удовлетворения целей не нужны большие усилия или наоборот, необходимо приложить очень большие усилия, то мотив труда практически не формируется. И в первом, и во втором случаях мотив к труду формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным условием удовлетворения данной потребности. Если же критерием при распределении служат статусные отличия (должность, квалификационный разряд, звания, стаж работы), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания, закрепление за рабочим местом, которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника, т. к. могут быть достигнуты с помощью других видов деятельности.

Какая либо деятельность связана с определенными затратами также имеет цену. Трудовая деятельность определяется затратами духовных и физических сил. Высокая интенсивность труда может отталкивать работников, если не создано условий для восстановления трудоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве во многих случаях создают такую стратегию поведения работников, при которой они отдают предпочтение меньше работать и меньше получать, т. к. их не устраивает “цена” интенсивности труда.

Люди осознано оценивают возможные варианты поведения, стремятся выбрать кратчайший путь к желаемому результату. Сила мотива определяется мерой актуальности той или иной потребности для работника. Чем больше потребность в определенном виде благ, тем сильнее желание ее удовлетворить, тем активнее действует человек. Особенностью мотивов является их направленность “на себя” и “на других”.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы “для себя” и “для других”. Чем больше разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него имеют значения такие мотивы, как обязанность перед людьми, обществом в целом, желание приносить людям пользу. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работников является значительно ниже от стоимости потребительской корзины. Следствием падения значимости мотивации труда “для других” является депрофессионализация работников. Повышение квалификации перестает быть актуальным, т. к. производство продукции не связано с удовлетворением собственных потребностей.

29. Моральное поощрение трудовой деятельности персонала.

Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду.

К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:

· объявление благодарности;

· награждение почетной грамотой;

· представление к званию «Лучший по профессии»;

· представление к государственным наградам.

Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.

Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:

· публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

· информирование всего персонала организации о достижениях работника;

· направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

· предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

· создание работнику более комфортных условий труда;

· предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

· поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.

30. Классификация методов мотивации и их характеристика.