Что такое бюджетирование. Система бюджетирования на предприятии, что это такое

В статье – основные этапы организации бюджетирования на предприятии, пример структуры бюджетного управления, виды бюджетов, а также правила бюджетного контроля и корректировки значений.

Бюджетирование лежит в основе деятельности любой организации, в связи с этим немаловажно то, на чем основывается, кем и как организован этот процесс. Планы могут быть подробными и не очень, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или скромными, но главное – они должны быть исполнимыми, сбалансированными и подчиняться одной идеологии. Подробнее об организации бюджетирования на предприятии - в этой статье.

Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке можно отметить, что правильный план способствует объединению, сплочению коллектива, эффективность планов в целом по предприятию всегда зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. При этом чем требовательнее, профессиональнее и авторитетнее руководитель, тем вероятнее достижение цели.

И, наоборот, некорректные планы – это всегда плохо: заниженные и растянутые во времени показатели расслабляют, а завышенные вызывают апатию, раздражение, неверие в собственный коллектив и силы.

План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель - координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и мудрости, декомпозировав их в мотивированное понимание и действия участников путем планирования.

В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию.

Основные виды подготовительных работ для эффективной организации бюджетирования на предприятии

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.

Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений.

Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.

Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

• формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;
• разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов);
• формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;
• исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;
• формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям);
• формирование и предоставление управленческой отчетности;
• анализ и принятие решений.

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.

При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.

Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).

Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:

• торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам);
• инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);
• управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Схема 1. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (см. табл. 1).

Таблица 1. Матрица полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления

Аналогичные матрицы можно (и нужно) составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.

Виды бюджетов

Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :

• функциональные бюджеты;
• операционные бюджеты (по ЦФО, ЦФУ);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (БЛ);
• сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов).

С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:

• один бюджет описывает только один процесс (продажа товаров, доставка товаров и так далее), не должно оставаться неохваченных процессов;
• наличие бюджета определено реалиями бизнеса (например, если компания не получает доходов от финансовой деятельности, значит составлять бюджет не имеет смысла).

В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:

• бюджет процентов по кредитам и займам;
• бюджет оценки и страхования залогов;
• бюджет развития (в разрезе каждого отдельного проекта);
• бюджет реконструкции.

Таблица 2. Виды функциональных бюджетов компании по основной деятельности

Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.

Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании.

При этом следует учесть следующие важные моменты:

• группировка хозяйственных операций по признаку принадлежности их к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
• любая расходная или доходная операция обязательно должна иметь статью в бюджете доходов и расходов, по которой она может быть отражена;
• по значимости операций и удельному весу в расходах или доходах возможно заведение одной статьи для одной операции (но, как правило, одна статья соответствует группе операций);
• статьи бюджета должны отражать реальные потребности бизнеса, поэтому не стоит вносить в справочник статью из расчета на будущее;
• степень детализации статей зависит от сумм отражаемых операций. Например, если по статье «Прочие расходы» общая сумма превышает другие детализированные статьи бюджета, то из прочих расходов следует выделить самостоятельные статьи, придающие ей большой вес.

Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:

• уровень 0 – первичная статья однотипной хозяйственной операции;
• уровень 1 – консолидация статей нулевого уровня;
• уровень 2 – консолидация статей первого уровня.

Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).

Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.

Вообще управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.

С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.

Схема 2 . Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений

Таким образом, составление бюджетов – это коллективный труд всех ключевых менеджеров предприятия. Учитывая, что любой коллективный труд должен быть организован, финансовый директор выступает координатором процесса планирования.

Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:

• обеспечить формирование бюджета на год, квартал, месяц;
• контролировать исполнение бюджета компании, выявлять причины отклонений фактических значений от плановых, разрабатывать мероприятия в целях исполнения бюджета;
• вовлекать в процесс бюджетного управления должностных лиц и ответственных сотрудников;
• выявлять неправомерные действия со стороны должностных лиц и работников, определять меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:

1. Анализ рынка и финансового положения организации.
2. Определение ключевых или ограничивающих факторов.
3. Составление прогнозных функциональных бюджетов.
4. Консолидация и балансировка бюджета по операционной деятельности.
5. Формирование инвестиционной части бюджета.
6. Определение потребности в финансовых ресурсах.
7. Формирование и утверждение налогового бюджета.
8. Составление консолидированного бюджета компании.
9. Ознакомление всех заинтересованных участников с бюджетом.
10. Организация системы контроля исполнения бюджета.
11. Обсуждение процедуры корректировки бюджетов.
12. Оценка деятельности компании с позиции бюджета.

Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример детализации этапов планирования

В процессе обсуждения бюджета важно не скатиться до уровня удобств и личной заинтересованности некоторых руководителей, которые закладывают в бюджет доходную часть с позиции пессимистичного прогноза, а расходную часть – с большим необоснованным запасом. На помощь должны прийти открытое и честное обсуждение показателей, статистика прошлых периодов, а главное, понимание того, что подобный подход формирует иллюзию легкой достижимости результатов и снижает эффективность работы.

Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.

Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.

Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.

В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании.

Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ). Несколько состояний годового бюджета компании вполне оправданны и позволяют оценивать работу менеджеров на разных уровнях: по статичной версии собственники оценивают работу компании; по версии гибкого бюджета, скорректированного на факт отчетного квартала/месяца, осуществляется контроль работы руководителей ЦФО со стороны бюджетного комитета.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.

Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ, воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:

• первая составляет около 80 процентов общих расходов предприятия, как правило, это несколько статей затрат группы А;
• вторая составляет примерно 15 процентов от общих расходов – это статьи группы В;
• третья – 5 процентов общих расходов – мелкие статьи группы С.

В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.

Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.

Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:

• материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли;
• нормативы запасов на конец периода;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника при приеме на работу;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость услуг связи на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности);
• командировочные расходы (суточные, проживание, проездные билеты) на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности) и др.

Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.

Бюджетирование и контроль, корректировка, пересмотр

В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться?

Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:

• уровень бюджета, подлежащего корректировке;
• уровень отклонений, при которых производится корректировка;
• период корректировки;
• сроки внесения корректировок (а возможно еще и сколько раз корректируется один бюджет);
• ответственность руководителя ЦФО. Следует учитывать, что если одна и та же проблема поднимается ежемесячно, то ответственность руководителя должна быть уже финансовая.

Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.

Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).

Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.

Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:

• при растущем бизнесе (или рынке) в фокусе пристального внимания должны находиться доходы;
• при стабильном бизнесе (или рынке) нужно контролировать прибыль;
• при падающем – особенно важно контролировать постоянную часть расходов.

Практика показывает, что сокращение издержек – это трудоемкий и тяжелый процесс и часто усилия несопоставимы с эффектом экономии. Например, для торговой компании основную долю (70%) расходов составляет аренда торговых и складских помещений и фонд заработной платы. На остальные статьи приходится 30 процентов, и если из них вычесть энергоресурсы, обслуживание оборудования, товарные потери (даже только в части естественной убыли), то останется 10 процентов расходов, которые, даже при полном сокращении, если и дадут финансовый эффект, то это негативно скажется на производственном процессе. Однако это не значит, что ничего предпринимать не надо. Необходимо анализировать и коллегиально вырабатывать меры, учитывая при этом существенность последствий. Следует также оценивать работу менеджеров по управлению бюджетами, хотя не всегда эта оценка бывает материальной, более того, на каком-то этапе сам процесс коллегиального обсуждения проблемы становится мотивационным фактором оптимизации работы.

По личному опыту могу сказать, что корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.

Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей: не каждому приятно объяснять причину корректировки бюджета простой неисполнительностью линейного персонала, когда не вовремя был согласован договор. Более того, систематическая (более трех раз) корректировка бюджета руководителем ЦФО, рассматриваемая на бюджетном комитете, а также систематический перерасход бюджета считаются ненадлежащим исполнением должностных обязанностей.

Пример

В нашей компании корректировка бюджета ЦФО возможна только в рамках утвержденного годового бюджета компании и предполагает изменение лимитов между статьями, периодами, подразделениями.

Процесс корректировки автоматизирован, и изменение лимита по статье бюджета производится путем формирования в учетной системе заявки на корректировку бюджета. Сама корректировка рассматривается как в плановом порядке, так и вне плана.

Плановая корректировка производится при составлении бюджета на предстоящий период (квартал/месяц) в срок с 20-го по 25-е число текущего периода, то есть до начала планового.

Если в течение текущего периода возникает необходимость увеличения расходов по статье и нет источника финансирования по другой статье, то такое изменение лимита признается внеплановой корректировкой и производится за счет фонда генерального директора.

Корректировку бюджета производит руководитель ЦФО или уполномоченное им лицо путем формирования программного документа, при этом автоматически корректируется как бюджет доходов и расходов, так и бюджет движения денежных средств.

В части планирования переменных расходов, зависящих от товарооборота, изменение лимита также проводится автоматически (соответствующим образом настроено программное обеспечение), и если план по выручке перевыполняется, то и сумма плана в абсолютном выражении по переменным статьям бюджета увеличивается.

Для упрощения процесса контроля бюджета и сокращения времени на его корректировку определен уровень бюджетных статей, которые попадают в фокус контроля – необязательно контролировать по отдельной статье, как правило, это группа статей совершаемых расходов. Процесс контроля над соблюдением лимита обязательно привязан к статье и к ЦФУ.

Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.

1. Оплата кредитору (поставщику за оказанные услуги или полученные товары) по допущенному перерасходу в части переменных статей бюджета производится после изменения лимита конкретного подразделения (на основе приказа) в пределах норматива по компании либо после временной отмены контроля над соотношением расходов и товарооборота (в случае если норматив по ЦФО изменять нецелесообразно и норматив по компании не превышен).
2. Изменение лимита по статье ФОТ производится дирекцией по персоналу в пределах утвержденного годового бюджета путем перераспределения сумм между ЦФУ и периодами, перерасход бюджета ФОТ другими статьями не перекрывается. Уменьшение бюджета по статье ФОТ производится в случае структурных изменений или изменения хозяйственных процессов (например, сокращения обслуживающего персонала и привлечения клининговых компаний).
3. Допускается перенос бюджета в текущем периоде между ЦФУ в пределах одноименных статей бюджета.
4. Запрещается осуществление расходов за счет увеличения дохода без корректировки лимита по соответствующей расходной статье бюджета (например, командировочные расходы за счет внереализационного дохода). В этом случае необходимо провести корректировку бюджета по расходной статье по общим правилам.

Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица. Возможно, что по завершении отчетного периода по некоторым статьям бюджета будет выявлена экономия, которую можно аккумулировать на одноименной статье, а в последующем любой руководитель ЦФО имеет право выйти на бюджетный комитет с инициативой перераспределения статьи «Экономия». Разумеется, от него потребуется соответствующее обоснование.

Автоматизация бюджетирования

Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.

Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе.

Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.

Определение бюджетирования деятельности компании можно сформулировать как систему действий по реализации организационных, стратегических и тактических (оперативных) решений, направленных на обеспечение эффективности процессов формирования, распределения, использования, перераспределения, организации, анализа и контроля оборота фондов денежных средств (и их эквивалентов в неденежной форме) для реализации основной цели деятельности компании .

Основными функциями системы бюджетирования являются:

Постановка плановых финансово-экономических целей,

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

Анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетирования как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер . Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность . Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность . Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, ипроцесс бюджетирования , как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачи в области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

Разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

Создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетирования деятельности компании заключаются в:

Обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

Разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетирования состоят в:

Эффективном регулировании финансовых потоков компании;

Обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

Поддержании постоянной платежеспособности компании;

Увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельности предприятия определяется следующими основными положениями:

Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета :

1)сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2)определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3)подготовка программы сбыта;

4)первоначальная подготовка бюджетов;

5)обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6)координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7)окончательное принятие бюджетов;

8)последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета. Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта - важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка бюджетов. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством. Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов. По мере продви­жения бюджетов снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов. Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов. Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс .

Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. В целях планирования при составлении бюджетов необходимо преследовать достижение реальных целей.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемые условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отображающего обстоятельства или условия в которых фактически работают руководители. На практике многие фирмы сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречия между планированием и оценкой эффективности.

Данная тема, как никогда, актуальна в наши дни, поскольку мы можем видеть повсеместное развитие различных бизнес структур. А как известно, любое дело, маленькое или большое, требует постоянного контроля и прогнозирования деятельности. Особенно это касается финансовой части. Вопрос бюджета всегда остро стоит в ситуациях с крупными видами бизнес предприятий. Разнообразие нюансов, которые могут возникать в процессе их работы, может сильно удивить. В наши дни существует большое количество много-миллиардных компаний, концернов, холдингов и пр. Все они без серьёзного подхода планирования не смогли бы выстоять в своей динамике развития. Система бюджетирования — это, простыми словами, составление плана бюджета на основе анализа текущей деятельности, что позволяет рационально использовать ресурсы того или иного предприятия. Статья на сайт подробно расскажет о том, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо на предприятии.

Давайте разберем все более подробно: по сути, понятие бюджетирования появилось относительно недавно, поскольку до этого времени включалось в общий управленческий процесс. Но с развитием глобализации и крупного бизнеса было накоплено достаточное количество информации, чтобы появилась возможность пустить отдельную ветвь в науке о бюджете. Благодаря современным технологиям можно получать огромное количество информации о бизнесе и ситуации на рынке за считанные секунды. К примеру, разработан большой перечень специализированных программ по анализу и систематизации информации о всех процессах, которые происходят в бизнесе. Также благодаря развитию телекоммуникаций можно делать анализ и планирование в режиме реального времени. Бюджетирование помогает грамотно управлять полученными данными, разрабатывать планы, по которым будет составляться дальнейший прогноз событий и действий.

Если изучать бюджетирование, что это такое, более глубоко, то, несомненно, можно прийти к выводу, что оно очень важно, и без владения знаниями о нем крайне тяжело конкурировать на современном рынке. Существует огромное количество обучающих программ по данному направлению, все нюансы невозможно постичь сразу, но можно выделить основные из них. Каждый интересующийся человек может легко выбрать уровень обучения, в зависимости от своих базовых знаний, и начать вникать глубже в данный предмет. В частности, найти курсы по данному направлению можно через Интернет. Давайте рассмотрим основные «азы», с которых начинается бюджетирование, что позволит более наглядно увидеть, какую роль знание по данному направлению может сыграть в развитии бизнеса в целом.

Бюджетирование тесно связано с бюджетом предприятия, поэтому его качественная деятельность невозможна без грамотного составления плана. Если обобщить показатели, влияющие на бюджет, то можно выделить следующие:

• временные рамки - то есть показателем может быть определенный период времени, например, месяц, квартал, год;
• частота планирования бюджета, к примеру, один раз в квартал или год;
• анализ и прогноз по нынешним и планируемым показателям движения денег, примером может быть количество прибыли, затрат, ожидаемый рост и пр.;
• создание многовариантности, когда учитываются по бюджету различные варианты развития событий;
• распределение информации по значимости. Одновременно делать анализ по самым мелким показателям вместе взятым невозможно, поэтому необходимо определить важность тех или иных данных;
• шаблон показателей бюджета, по которому производится анализ и составление. То есть чтобы все сотрудники, принимающие участие в планировании бюджета, могли легко прочитать данные по определенному алгоритму, который им знаком;
• постоянный учет факторов, влияющих на общую бизнес-ситуацию, как внешне, так и внутренне;
• учет структуры предприятия необходим для правильного распределения сбора данных согласно иерархии на предприятии;
• уровень согласованности между участниками бюджетной деятельности. То есть порядок отношений, при которых происходит взаимопонимание всех сотрудников, чье участие в той или иной мере влияет на общую согласованность.

Система бюджетирования на предприятии — это

Система бюджетироварования на предприятии — это, прежде всего, повышение эффективности его работы. Давайте рассмотрим, какие преимущества возможно получить при организации и отладке работы компании:

• функциональная система бюджета, при которой существует целый ряд показателей, на основании которых можно сделать анализ текущей и будущей ситуации на микро- и на макроуровнях;
• подробный перечень показателей в бюджете помогает проанализировать деятельность предприятия и эффективность его работы на всех уровнях;
• помогает оценить работу менеджеров всех уровней;
• систему можно использовать, как мотивационную программу для персонала, поскольку благодаря показателям можно продемонстрировать текущую ситуацию и поставить четкие цели;
• создание дополнительной коммуникационной среды, благодаря которой происходит общение и обмен информацией между сотрудниками разных уровней, их лучшее взаимопонимание;
• усиление координации работы между подразделениями предприятия, то есть создание дополнительных информационных потоков, через которые идет согласование и отладка различных рабочих процессов;
• дополнительное обучение менеджеров: благодаря участию в процессе анализа и планирования деятельности они более глубоко разбираются в ситуации и способны предугадать любые ситуации.

Бюджетирование на предприятии — с чего начать?

Давайте рассмотрим основной алгоритм действий, при котором происходит процесс бюджетирования. Прежде всего, необходимо обозначить бюджетный цикл, который делится на фазы:

Планирование. Производится до начала периода. Включает в себя постановку целей, сбор информации и разработку бюджетного периода, анализ, а также обобщение собранной информации, формирование будущего проекта бюджета, оценку готового плана проекта, а при необходимости и внесение изменений и, соответственно, утверждение.

Реализация. Выполнение плана бюджета, параллельная корректировка его. Подведение итогов по завершению и анализ отклонений от изначального показателя.

Завершение. Составление отчета о выполнении бюджета, анализ достигнутых целей, разработка необходимых корректировок для улучшения эффективности работы.

В данной статье мы привели общие положения по теме «бюджетирование». В данный момент существует огромное количество специализированной обучающей информации, в которой можно найти подробное объяснение по тому или иному нюансу. В завершение важно отметить, что каждый вид бизнес-деятельности по своему уникален и требует индивидуального подхода, а, соответственно, и разработки персонального процесса бюджетирования. Существует ряд фирм, предоставляющих внедрение и автоматизацию процесса, поэтому совсем не обязательно самостоятельно все изучать. Но овладеть нюансами согласно вашей специфики деятельности необходимо.

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме, в которых более детально рассматривается вопрос об актуальности, автоматизации и регламенте бюджетирования.

Процесс внедрения бюджетирования позволяет создать единую и результативную систему управления. Организованный должным образом, он не просто помогает реализовать функции оперативного руководства, но и способствует достижению стратегических целей компании, намеченных администрацией.

Вы узнаете:

• Что представляет собой процесс бюджетирования.
• Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии.
• Как организовать процесс бюджетирования на предприятии.
• Каковы основные подходы к процессу бюджетирования.
• Какие трудности возникают в процессе бюджетирования.
• Как проводится анализ процесса бюджетирования.
• Чем выгодна автоматизация процесса бюджетирования на предприятии.

Что представляет собой процесс бюджетирования

Планирование – основной инструмент в решении разнообразных задач. В современной экономике именно ему отводится центральная роль в управлении. Международный рынок приветствует планирование, потому что в условиях жесткой конкуренции невозможно вывести свою продукцию на рынок без предварительно обдуманного плана.

Лучшая статья месяца

В статье Вы найдете формулу, которая поможет не ошибаться при расчете объема продаж на будущий период, и сможете скачать шаблон плана продаж.

Планирование как процесс предначертания обязательных дальнейших действий вместе с контролем считается одной из главных функций управления.

Само по себе бюджетирование является системой операционного планирования общей работы предприятия (включая все его подразделения) на наступающий финансовый год в разрезе кварталов (месяцев, декад, недель) с обозначением перспективных задач по всем направлениям финансово-экономической деятельности субъекта.

Бюджетирование представляет собой способ краткосрочного планирования, проверки и учета средств и итогов работы коммерческой структуры с учетом участков бизнеса и центров ответственности. С его помощью проводится анализ намеченных и достигнутых хозяйственных показателей для продуктивного регулирования бизнеса. Как коллективный процесс бюджетирование обеспечивает согласованность действий внутренних подразделений компании, подчиняя их работу единой стратегии. Бюджеты распространяются на все аспекты экономической деятельности, а также содержат плановые и фактические (отчетные) показатели. В сущности, они отражают цели и задачи предприятия.

Планирование внутри компании может формироваться по-разному. Как правило, используют две схемы подготовки бюджетов:

• процесс бюджетирования «сверху вниз», когда администрация намечает цели и задачи, точнее плановые данные по прибыли, которые затем конкретизируются и добавляются к задачам подразделений;
• способ «снизу вверх» предполагает подготовку финансовых планов в подразделениях, подачу их для рассмотрения руководителю в целях дальнейшего принятия бюджета.

Чтобы бюджет действительно помог компании, нужно сопоставлять прогнозы с итогами реализации прошлых планов, искать источники несоответствия и принимать верные решения.

План следует базировать на задачах, намеченных для исполнения в предполагаемом периоде. Иначе говоря, тактический план представляет собой обстоятельную схему достижения глобальных целей предприятия.

Смысл бюджетного планирования состоит в назначении ответственных за каждую отдельную статью доходов и расходов. Составление бюджетов приобретает максимальное значение при устойчивой финансовой активности компании. Если, наоборот, условия ее работы часто меняются, обычно пользуются способом скользящего бюджетирования в виде постоянного составления бюджетов, которые необходимы для уточнения задач планирования.

Основными целями процесса бюджетирования являются:

• анализ будущих расходов по периодам;
• своевременная реализация рабочих планов предприятия;
• создание расчетной базы эффективности компании по разным видам деятельности.

При подготовке и выполнении бюджетов принимают во внимание ряд ограничений. Являясь важной составляющей краткосрочного (оперативного) планирования, бюджетирование должно соответствовать стратегии, маркетингу и прочим замыслам организации. Обязательным критерием его введения становится применение информационных технологий. К тому же данная система должна соответствовать специфике компании и сфере ее деятельности.

Фундаментальными принципами бюджетного планирования являются: единство, постоянство, приспособляемость и точность.

Единство подразумевает систематичность бюджетирования компании, а все ее подразделения как центры ответственности, задействованные в формировании бюджетов, должны стремиться к общей и глобальной цели в виде составления генерального плана, проверки его исполнения и внесения коррективов в последующие проекты по итогам контроля, мониторинга выполнения намеченного.

Принцип точности требует от формируемых бюджетов максимальной конкретизации оперативных планов работы предприятия.

Кроме того, рассматривают другие принципы бюджетного планирования, такие как:

• сочетаемость бюджетных параметров с официальными формами отчетности;
• стандартизация бюджетных циклов, форм и процедур подготовки планов предприятия и организационных единиц без учета специфики их экономической активности;
• распределение накладных расходов на общие издержки предприятия и его подразделений по единой формуле для всех;
• предварительное определение финансовых целей каждого подразделения методом принятия конкретных норм рентабельности;
• постоянство бюджетирования и бюджетного процесса, которое обуславливает систематичный пересмотр и уточнение предыдущих прогнозов на предстоящий период, не дожидаясь окончания текущего;
• учет доходов (расходов), зачислений и списаний денег в единицах учета, соизмеримых со временем;
• подробный учет самых значимых статей расходов, доля которых в чистых продажах довольно высока.

По своему наполнению бюджет является финансовым документом принятого компанией образца, который содержит установленные статьи и запланированные показатели за конкретный временной интервал.

Организация процесса бюджетирования на предприятии: достоинства и недостатки

Преимущества бюджетного планирования:

• позитивно влияет на мотивацию и расположение коллектива;
• позволяет согласовывать работу всего предприятия;
• мониторинг бюджетов делает возможным своевременное внесение корректировок;
• помогает учитывать опыт формирования прошлых бюджетов;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• налаживает процессы коммуникаций;
• позволяет менеджерам начального уровня осознать свою роль в компании;
• демонстрирует разницу в ожидаемых и достигнутых результатах.

Минусы процесса бюджетирования:

• неодинаковое восприятие бюджетов различными сотрудниками (допустим, не всегда бюджеты помогают решить текущие проблемы, не каждый раз указывают на причины отклонений, редко отражают смену обстоятельств; к тому же немногие менеджеры достаточно подготовлены к обработке финансовых данных);
• сложность и затратность;
• бюджеты, с которыми не ознакомлены все сотрудники, почти не влияют на их мотивацию и результаты труда, они воспринимаются в виде инструмента оценки работы персонала и выявления ошибок;
• бюджетирование требует от работников высокой продуктивности труда; а те, в свою очередь, препятствуют планированию, пытаясь сократить свою нагрузку, что вызывает у персонала беспокойство, подавленное состояние и конфликты, снижая его производительность;
• несоответствие достижимости целей и эффекта мотивации: если намеченные цели легкоосуществимы, бюджет не стимулирует сотрудников работать продуктивнее; если результаты даются слишком сложно, заинтересованность также отсутствует из-за недоступности задуманного.

Мнение эксперта

Причины неэффективности процесса бюджетирования

Михаил Цветков ,

директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва

К несчастью, опыт моей работы с российскими предприятиями (включая местные представительства иностранных компаний) показывает, что в основном (более 80 % случаев) введение метода бюджетирования не оказывает должного эффекта, который возможен в результате его применения. Причины этого кроются в следующем:

• бюджетное планирование используется лишь в качестве финансового инструмента; другими словами, при помощи бюджетов предприятия контролируют реальные обороты, но не принимают административные решения;
• составленные планы и отчеты переполнены лишней информацией;
• процесс бюджетирования организован нерационально;
• бюджеты лишь поверхностно представляют работу компании;
• руководство не изъявляет желания связываться с бюджетированием.

Указанные проблемы вполне может урегулировать основная масса предприятий. Последний из перечисленных вариантов самый проблематичный, но зато редко встречаемый. Однако все в вашей власти. Если вы – генеральный или коммерческий директор, вы способны волевым решением внедрить полновесный бюджетный процесс, после чего обеспечить стимулирование своих подчиненных на введение и квалифицированное использование ими бюджетирования на доступном уровне.

Как вознаграждение за все свои усилия вы приобретете рабочий инструмент для качественного ведения хозяйственного планирования, финансового управления и контроля над работой компании, вдобавок создавая прочную основу для утверждения административных решений.

Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии

1. Бюджет для экономического прогнозирования.

Руководству предприятия любой величины и направленности следует знать, какие экономические задачи можно планировать на будущий период. Поскольку определенный круг лиц обоснованно проявляет интерес к функционированию компании, то он имеет и элементарные требования к итогам ее работы. Кроме того, планируя серию видов деятельности, нужно представлять себе объем экономических ресурсов для выполнения намеченных задач. К примеру, это касается планирования в сфере привлечения капитала (получение кредитов, рост акционерного капитала, др.) и оценки масштаба инвестиций.

2. Бюджет в качестве основы для контроля.

В ходе выполнения планов, предусмотренных в процессе бюджетирования, требуется фиксация реальных достижений предприятия. Путем сравнения плановых показателей с полученными можно проводить бюджетный контроль. Главный упор делается на данные, отличные от плановых, и изучаются причины выявленных отклонений. Таким способом собираются сведения обо всех сферах деятельности предприятия. К примеру, бюджетный контроль поможет узнать, на каких участках работы намеченные планы не выполняются. Однако встречаются ситуации, когда сам бюджет основан на нереалистичных данных. В подобных случаях администрация заинтересована в достоверных сведениях, чтобы принять нужные меры в виде корректировки способов реализации или проверки положений, заложенных в основу бюджета.

3. Бюджет – инструмент координации.

Бюджет определяет план действий в сфере производства, закупок продукции (сырья), продажи изготовленных товаров и др., выраженный в ценовых показателях. Эта программа должна обеспечивать функционально-временное распределение (согласование) конкретных мероприятий. К примеру, на прибыльность сбыта влияет размер предполагаемой цены поставщика и условия выпуска; на количество производимой продукции - планируемый масштаб реализации; на отпускную стоимость - объемы закупаемого сырья (материалов), которые предусматривает план производства и сбыта.

4. Бюджет – фундамент для определения задач.

При подготовке бюджета на будущий период решения следует принимать заранее, еще до наступления данного этапа. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.

5. Бюджет для передачи полномочий.

Утверждение руководителем компании бюджетов организационных единиц является показателем того, что впоследствии все оперативные решения будут приниматься данными подразделениями самостоятельно (децентрализованно) при условии соблюдения бюджетных рамок. Если для отделов бюджеты не формируются, администрация вряд ли будет заинтересована в децентрализации оперативного управления.

С чего начинается организация процесса бюджетирования на предприятии

Для начала организации процесса бюджетирования нужно понимать разницу в целях создания каждого финансового плана. Нарушение правил выбора статей для определенного типа бюджета является стандартной ошибкой при формировании подобных систем.

Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) более очевиден, так как конкретно намечает и фиксирует фактические денежные потоки и довольно просто формируется. Он показывает платежеспособность компании в виде разности поступлений и отчислений денег за интересующий период.

К двум ключевым, идеологически отличающимся видам бюджетов причисляют процесс бюджетирования «сверху вниз» и наоборот – «снизу вверх».

Первый из них требует от администрации ясного понимания главной специфики организации и умения сформировать реалистический прогноз по крайней мере на обсуждаемый период. Спускаемый сверху бюджет гарантирует слаженность экономических планов структурных подразделений и задает контрольные показатели продаж, расходов и другие для определения результативности действия центров ответственности.

Второй подход обуславливает сбор и просеивание бюджетных данных от исполнителей к начальству нижнего звена, затем к первым лицам компании. Чаще всего при этом подходе масса усилий и времени тратится на увязывание бюджетов всех организационных единиц. К тому же нередко поданные «снизу» цифры порядком изменяются администрацией в ходе согласования бюджета, что при безосновательных решениях либо неубедительной аргументации приводит к отрицательной реакции подчиненных. Такая ситуация чревата дальнейшим снижением доверия и, следовательно, внимания к процессу бюджетирования руководителей начального звена. Это проявляется в неаккуратно собранных данных или намеренно преувеличенных цифрах в первоисточниках бюджета.

Данный вид бюджетного планирования весьма распространен в нашей стране из-за туманности перспектив процветания рынка и нерасположенности первых лиц к составлению планов. Увы, но для подавляющей части отечественных топ-менеджеров стратегическое проектирование и ныне существует как приятный зарубежный термин.

Основные подходы к процессу бюджетирования

Известны разные подходы к процессу бюджетирования. Допустим, «выход/вход», который основан на активности, процессное и стратегическое бюджетирование, инкрементальный аспект и др.

1. «Выход/вход».

Этот метод предусматривает распределение материальных затрат с учетом плановых действий на уровне товарной единицы. Он весьма популярен при оказании услуг, для производства, мерчандайзинга и дистрибуции, где решающим фактором является соответствие приложенных усилий достижениям.

Допустим, каждая изготовленная единица нуждается в 2 упаковках основных материалов, цена которых составляет 5 000 руб., а ожидаемый объем выпуска – 25 единиц. При этом обусловленные бюджетом затраты на приобретение основных материалов – 50 упаковок (25 ед. × 2 уп./ед.) и 250 000 руб. (50 уп. × 5 000 руб.).

Поступления в бюджет («входы») тесно связаны с плановыми результатами («выходами»). Началом метода «выход/вход» являются рассчитанные «выходы», после чего в обратном порядке вычисляется бюджет «входов». Изъяном данного аспекта можно назвать трудности его применения для непрямых затрат, которые не сопряжены с расходными коэффициентами для единицы товара.

2. Подход с упором на конкретные действия.

Этот путь аналогичен предыдущему типу процесса бюджетирования «вход/выход. Однако он нивелирует искажения при трансформации, делая акцент на «ожидаемую стоимость» ожидаемых действий, осуществляемых для отдела, продукции и прочих целей бюджета. Здесь накладные расходы планируются бюджетом с учетом предполагаемых издержек на разные мероприятия.

Величина каждого коэффициента затрат, применяемая для конкретных бюджетных задач (допустим, бюджет товара, услуги), рассчитывается и множится на цену единицы стоимости затрат. В итоге получается оценка издержек для каждого продукта (услуги), основанная на индексе затрат, плюс классические коэффициенты на основании объема, например, единицы явно потребляемых материалов либо непосредственные трудозатраты.

Процесс бюджетирования, составленный из четких действий, обуславливает прогнозы затрат на цели бюджета с применением индекса расходов на мероприятия, влияющие на сметы каждого товара (услуги). Рассматривая сформированный бюджет, руководству следует обратить внимание на выбор оптимальной комбинации ВЭД, а не просто на отношения типа «вывод/ввод».

3. «Минимальный уровень».

В связи с повышением части постоянных затрат для многих предприятий на протяжении прошлого века растущая часть расходов отражалась в бюджете посредством постепенного не очень точного подхода. Это свидетельствует об отсутствии тотального бюджетного контроля над дальнейшим повышением издержек. Менеджмент попытался усовершенствовать отслеживание затрат путем многовариантного и поэтапного подхода. Способ минимального уровня демонстрирует одно из стремлений проконтролировать рост затрат на уровне структурной единицы.

Применяя данный подход, компания выбирает для бюджетных статей базисную сумму, в дальнейшем требуя аргументации и объяснения для каждой бюджетной статьи, превосходящей установленный лимит. Скорее всего, им станет минимальная сумма, достаточная для сохранения жизнестойкости программы либо дальнейшей деятельности структурной единицы.

Допустим, корпоративному директору по созданию продукта требуется определенная базовая сумма во избежание закрытия действующих проектов. Кроме того, бюджет предприятия может содержать дополнительные средства: вначале для поддержания должного уровня выпуска товаров, затем – для воплощения новых проектов.

Мнение эксперта

Подходы к бюджетированию в период экономического спада

Вадим Штракин ,

независимый эксперт, Москва

В ходе реагирования на ситуацию во внешней экономике компании определили разные подходы к бизнес-процессу бюджетирования на этапе рецессии. Рассмотрим основные из них.

1. На основе прожиточного минимума.

Компания отталкивается от минимального проверенного спроса и на его основе формирует производственный и коммерческий бюджет. Учитывая эти документы, она строит кредитную политику и планирует заемные средства. Гарантируется максимальное уменьшение любых затрат и использования инвестиций. Но этот метод имеет и очевидные недостатки – ограничение до месяца планового горизонта, предприятия лишаются возможности прогнозирования хотя бы на 3–6 месяцев. Данная методика допускает трудности в расчете какого-то рационального развития.

2. На основе утвержденных целевых показателей начала года (6 месяцев).

На время экономического кризиса некоторые предприятия не хотят отказываться от ежегодного планирования. Однако прошедший год показал непродуктивность такого подхода для подавляющей массы компаний с учетом весьма амплитудных отклонений реальных показателей относительно плановых. В сущности, данный метод подходит только монополистам, устанавливающим свои цены на продукцию (услуги) посредством обширных контрактов. А значит, не стоит углубляться в его особенности.

3. Сценарное планирование.

Как правило, каждая компания готовит два-три сценария развития событий, в том числе оптимистичный, пессимистичный или кардинальный. Вместе с тем информационная база содержит:

• аналитику, подготовленную известными банками, включая зарубежные;
• прогнозы разных инвесторов (компаний, фондов) и межнациональных регуляторов (МВФ, Всемирного банка, ВТО и др.);
• прогнозы государственных исполнительных органов.

Тем не менее этот подход допускает и недостатки, поскольку исходные данные, поступающие извне, чаще всего обрывочны и разноформатны, а выданные прогнозы ошибочны и, как правило, ангажированны. Что касается банков и инвестиционных компаний, они готовят данные, ориентируясь на собственные цели. Так что предприятиям лучше самостоятельно собирать макроэкономические и другие показатели для дальнейшего планирования, вместо того чтобы оперировать мнениями консультантов и сторонних фирм. Это потребует профессионального понимания сложившихся внутренних и внешних экономических условий, их динамики и роли регуляторов, а также умения «читать» международный рынок в части товаров, фондов и валюты.

Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Этап 1. Создание и регулирование бизнес-модели.

Серьезное место в процессе бюджетирования занимает подготовка формализованной схемы становления бизнеса, прогнозных моделей и различных схем накопления и потребления ресурсов с математическим толкованием способа составления бюджета и взаимосвязи его элементов (к примеру, актив и пассив должны быть всегда равны).

Результативность применения бизнес-модели намного возрастает в процессе объединения бюджетной системы с иными средствами аналитики. К примеру, для изучения разрывов ликвидности и прогностики финансовых потоков в банковских учреждениях рационально применять МУБ («Модель управления банком») или подобные ей типизированные механизмы регулирования активов и пассивов.

Этап 2. Формирование бюджета.

Как правило, при подготовке бюджета организационные единицы предприятия получают контрольные цифры планируемого распределения ресурсов на конкретный период. Данные структуры составляют свои микробюджеты (первичные) с учетом поставленных целей (допустим, 20%-ное расширение кредитного портфеля) и реально существующих ресурсов, передавая их руководству для одобрения и утверждения. Принятые первичные бюджеты представляют своего рода блоки для построения единого процесса бюджетирования организации. В целях дальнейшего контроля планы и прогнозы, положенные в основу формирования бюджетов, и будущие их корректировки должны удерживаться в системе с непременным назначением ответственного лица.

Для стадии подготовки проекта бюджета характерны следующие признаки:

• большой объем новой информации;
• ее источники возможно независимы и территориально удалены;
• главный поток информации направлен в одну сторону - от организационных структур к руководству;
• процесс является собирательным и объединяющим.

Этап 3. Принятие бюджета.

В ходе утверждения проекта урегулируются отдельные статьи и переназначаются акценты. Формальный вид бюджета может значительно измениться по отношению к первоисточнику. На его конечный вариант влияет масса самых разных факторов, включая конъюнктуру рынка, устойчивость социально-экономических условий и даже отпускной график персонала. Итогом данной стадии становится бюджет компании, принятый на соответствующий период.

Так как большинство факторов (особенно состояние рынка и его элементы) обычно не поддаются точному прогнозированию на длительное время, в некоторых случаях используется техника гибкого бюджета, который изначально нацелен на перспективу изменения с учетом динамики его различных показателей.

На этом этапе бюджетный проект, сосредоточенный в одном месте, испытывает количественные и структурные правки для преобразования его данных в максимально подходящие для рационального распределения существующих ресурсов.

Этап 4. Информирование о контрольных показателях.

После принятия бюджетного проекта все его изменения следует довести до разработчиков первичных вариантов, то есть сообщить им окончательные контрольные цифры и в случае необходимости позволить скорректировать начальные бюджеты. Смысл данного процесса состоит в выделении разделов из бюджета (по сути и структуре они считаются первичными) и доведение их до задействованных в составлении организационных единиц. Создатели исходных бюджетов корректируют их с учетом контрольных цифр, исправляя показатели для 100%-го распределения ресурса. Целью доработки спущенных сверху величин является изменение объемов ресурсов, находящихся в узловых сегментах бюджета и нижерасположенной иерархии. Исправленные бюджеты организационных структур вновь объединяются для актуализации финансового планирования компании.

В данной фазе процесс бюджетирования связан со множеством операций по вычленению подсхем для их независимой работы с дальнейшей консолидацией с целью определения достоверности и полноты данных. По своей функции это процедура распределения.

Этап 5. Реализация бюджета.

Самой долгой и ответственной ступенью процесса бюджетирования является его выполнение. Здесь бюджет подвергается корректировке с учетом смены внешних условий либо внутренних нужд: сокращаются и перераспределяются средства, соразмерно оптимизируются статьи бюджета, он меняется по особым алгоритмам и т. п.

Практически это редактирование обобщенной информации с последующим доведением готового документа до ответственных сторон.

Этап 6. Контроль над исполнением.

Фактически этот этап стартует сразу после подписания бюджета. Так как его продолжительность не ограничивается календарным периодом бюджета, он длится довольно долго. В это время анализируются результаты работы предприятия и причины отклонения достигнутых показателей от плановых. По итогам данной стадии может поменяться ход реализации бюджета, бизнес-модель и даже вектор развития всего бизнеса.

Трудности, с которыми связан процесс бюджетирования компании

Процесс бюджетирования компании, основанный на ЦФО (центрах финансовой ответственности), довольно сложен и хлопотлив. Невозможно за один день подготовить качественный бюджет, потому что это длительный процесс, который требует постоянного внимания и содействия знающих специалистов.

Во избежание сложностей лучше привлечь для постоянной помощи сторонних экспертов, которые станут контролировать бюджетную систему с заданной периодичностью. Как вариант – можно профессионально обучить собственных сотрудников.

Каковы основные трудности при подготовке бюджета? Их несколько.

1. Преуменьшение доходов.

Финансовые запасы компании являются ограниченными, но стабильное занижение доходов приводит к расхождениям в бухгалтерских отчетах.

2. Преувеличение доходности.

Более щекотливая ситуация возникает при завышении доходов. Руководству ЦФО следует осознавать, что при таких обстоятельствах для расходной части нужно искать дополнительные пути финансирования или сокращать ее параллельно.

3. Невключение в бюджет забытых статей доходов (расходов).

Случается, что некоторые доходно-расходные статьи, обычно находящиеся на стыке разных отделов, выпадают из учета. Для устранения данной погрешности внедряют новейшую автоматизированную систему бюджетирования, которая сводит вероятность неучтенных расходов практически к нулю.

Анализ процесса бюджетирования

Сейчас эффективное управление создается на основе планирования работы предприятия и проверки реализации принятых бюджетов. Важнейший инструмент контроля состоит в обнаружении отклонений полученных показателей от цифр, утвержденных планом. Руководство должно принимать результативные решения и влиять на деятельность компании только в том случае, если найденные отклонения важны. Чтобы сосредоточить внимание администрации на значительных расхождениях, необходим анализ работы организации за предыдущие годы, расчет интервала допустимых колебаний показателей и введение системы уведомлений.

В мировой практике система руководства, где внимание администрации (включая финансового директора) уделяется только важным расхождениям между реально достигнутыми показателями и плановыми (нормативными) цифрами, именуется «управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вообще, для управления несоответствиями вырабатывается отчетность, где характеристики работы компании с большими отступлениями от плана выделяются определенным образом (цветом, шрифтом и др.). Такой подход позволит финансовому менеджеру оперативно оценить текущую ситуацию. Но для практической реализации этого метода следует определить, какие отличия факта и плана можно допускать.

В то же время необходимо учесть, что рамки возможных отклонений, принятые компанией, должны быть, во-первых, максимально узкими для выполнения намеченных задач, во-вторых, не должны вызывать излишней тревоги, если расхождения связаны с реальной спецификой управляемой деятельности.

Нужно заметить, что в процессе бюджетирования предприятий планирование в основном производится для разных периодов (квартал, год, месяц). С таким же интервалом надо контролировать их выполнение. Следовательно, для каждого бюджетного промежутка должен существовать диапазон приемлемых отклонений, которые требуют согласованности. Другими словами, когда месячные экономические показатели укладываются в допустимые рамки, расхождение реальных годовых результатов и плановых также должно совпадать с принятыми нормативами.

Рассматривая значимость отклонений, следует принимать во внимание несколько важных факторов, и в первую очередь – специфику работы предприятия. Во-вторых, важное место занимает период планирования. Для более длительного срока бюджета рамки возможных отклонений должны выражаться в процентах, а не в обычных цифрах. Следует учитывать и настояния руководства по стабильной деятельности организации.

На будущий год могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. Как показывает практика, при определении допустимых расхождений, как правило, пользуются двумя способами.

1) Экспертные оценки.

Данный метод установления возможных отклонений наиболее популярен на практике, поскольку не нуждается в трудных расчетах, а границы расхождений формируются по экспертному мнению. Функции экспертов обычно выполняют руководители организационных единиц, которым поручен один из операционных бюджетов. К сожалению, границы отклонений, рассчитанные подобным образом, характеризуются довольно низкой точностью.

Применение экспертных оценок эффективно для предприятий, имеющих розничное или мелкосерийное производство, для организаций, реализующих новые проекты, для строительных компаний и ведущих НИИ.

2) Статистический анализ в процессе бюджетирования.

Анализ статистики отклонений, наблюдаемых в минувших бюджетных промежутках, позволяет резонно оценить границы приемлемых отклонений. Но нужно заметить, что данный метод подходит только для структур с поточным и серийным производством, для транспортных компаний, добывающих предприятий и др. Иначе говоря, там, где специфика работы организации предусматривает цикличность экономических операций. Это обеспечивает накопление сведений о бюджетной деятельности за несколько лет, что помогает обнаружить отклонения, которые вызывали пристальный интерес финансового менеджера.

Чаще всего результаты работы компании невозможно наметить с абсолютной точностью, поскольку на них влияет множество случайных факторов, не поддающихся учету. А потому, определяя рамки будущих отклонений, можно применять теорию вероятности и статистический анализ, рассматривая показатели по бюджетным статьям в качестве случайных величин.

Изучая значимость отклонений реально достигнутых результатов относительно плановых, следует брать в расчет, что расхождения:

• в норме, если разность фактического и ожидаемого значений по любой из бюджетных статей не выше среднеквадратичного отклонения;
• незначительны, если разность плана и факта попадает в интервал 1-2 стандартных отклонений;
• существенны и нуждаются в срочном менеджменте, если разность фактического и предполагаемого значений вдвое выше стандартного разброса.

Найденные таким образом интервалы отклонений помогут сформировать для менеджмента отчетность о реализации бюджетов, где все незначительные расхождения плановых и фактических величин будут пропускаться, а самые важные факты недоработки или превышения плана, наоборот, акцентироваться. Фактически при данном подходе будет отфильтровано не менее 70 % отклонений, позволяя финансовому директору детально проанализировать причины возникновения больших несоответствий плановых параметров и фактических.

Главная составляющая системы контроля – это отчеты об отклонениях. Их можно составлять каждый день, неделю или месяц с учетом характера исследуемых показателей и подавать руководителю в формате справок о расхождениях или отчетов, где показатели существенных различий факта и плана специально выделяются из общей массы.

Самый элементарный способ маркировки отчетных показателей, значительно отклонившихся от плана, – это цвет. Но можно применить и другие способы визуализации нужных цифр для привлечения внимания руководства. К примеру, комментарии в отчете и разные шрифты, которые заставят начальника присмотреться к нужному объекту.

Перед введением методики контроля над отклонениями в процессе бюджетирования уместно разработать порядок этой работы, которая должна состоять из ряда ключевых позиций:

• руководства по методике контроля расхождений, понятного не только финансистам, но и сотрудникам других подразделений (допустим, директору по продажам, маркетологам и т. д.);
• формы передачи сведений об отклонениях, более показательной и эффективной, чем обычные отметки в типовых отчетах;
• сроков и правил предоставления данных;
• порядка обратной связи (при необходимости получения вспомогательных аналитических сведений);
• Ф. И. О. ответственных за важные решения (допустимо разделение полномочий для принятия этих решений с учетом степени отклонения);
• периода выработки решений по поводу найденных несоответствий.

Методика регулирования отклонений может быть автоматизирована посредством любой доступной программы, которая позволит формировать бюджеты и получать сведения о реализации. Но максимально продуктивными для финансового менеджера станут информационно-аналитические системы, так как они имеют специальные возможности для составления и рассмотрения отчетов, обладают функциями моделирования и подготовки прогнозов. Иначе говоря, в процессе бюджетирования финансовый директор будет не просто осведомлен о самых ощутимых расхождениях, случившихся при выполнении бюджетов, он получит возможность предусматривать итоги принятых решений по ликвидации выявленных отклонений.

Создавшиеся несоответствия плановых цифр реальным результатам выносятся на оперативные совещания менеджеров среднего уровня или рассматриваются на стратегических сессиях высшего руководства. На этих заседаниях подробно разбирается фактическая работа предприятия, причины максимальных отклонений и принимаются важные административные решения.

Системное регулирование отклонений позволяет значительно уменьшить поток информации, направленный к финансовому менеджеру, сократить количество и улучшить качество его текущих решений, вовремя выявить самые проблематичные стороны деятельности предприятия.

Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии

Процесс внедрения бюджетирования актуален в тех компаниях, где своевременные сведения об их финансовом положении могут (должны) стать основой для формирования руководством методик реализации поставленных задач и проведения должных изменений.

Поэтому автоматизация процесса бюджетирования рациональна для предприятий, где:

• предусмотрено минимум три департамента;
• имеется экономический либо плановый отдел;
• штатное расписание содержит не менее пяти руководящих должностей (гендиректор, финансовый менеджер, начальники подразделений и др.).

Бывает, что в ходе развития компании затруднен своевременный сбор подлинных отчетов об исполнении бюджетов. В этих ситуациях бюджетирование становится не инструментом управления, а сформировавшимся, но бесполезным бизнес-процессом. Организации, неспособные вовремя проводить анализ плановых показателей и факта, должны принять меры по компьютеризации этих действий.

Автоматизация процесса бюджетирования имеет ряд очевидных преимуществ и позволяет:

• заниматься планированием любого уровня – от хозяйственных планов подразделений до общих бюджетов холдинга,
• облегчать сбор фактических отчетных данных,
• рассматривать бюджеты и степень их реализации в аналитическом разрезе производственно-финансового планирования;
• удобно настраивать порядок трансляции.

Автоматизация проводится при помощи введения особых информационных систем, которые дают предприятию серьезные выгоды:

• обоснованные способы урегулирования управленческих проблем благодаря использованию математических выкладок и интеллектуальных систем;
• 100%-ная достоверность информации;
• избавление персонала от рутинных операций благодаря их компьютеризации;
• внедрение электронных носителей данных вместо бумажных для более удобной и качественной обработки информации, а также сокращения объемов привычного документооборота;
• модернизация структуры информационных потоков и системы обработки документации компании.

Автоматизация производственно-финансового планирования предприятия позволит вам без обращения к услугам разработчиков и программистов проводить процесс бюджетирования при активном участии центров ответственности, содействовать ему «сверху», «снизу» и по смешанному типу, делать прогнозы, автоматизировать взаимодействие и утверждение бюджетов, проводить анализ «что если», извлекать данные из систем учета и подобных, осуществлять оценку плана – факта.

Прежде всего выбор системы информирования зависит от ее особенностей:

• функциональности и стоимости;
• быстроты внедрения;
• трудозатрат на адаптацию.

Современная компьютеризированная система обязана не просто обеспечивать гибкую настройку и импорт актуальных данных из программ учета, но также осуществлять контроль ограничений по статьям, важных показателей и нормативов, а также выдавать уведомления. Стоимость и сроки внедрения должны соответствовать продуктивности использования системы.

Автоматизация процесса может вестись двумя путями:

1. Опираясь на имеющийся либо выбранный способ бюджетирования, подыскивается максимально подходящая система информации.
2. Определившись с информационной системой, можно применить прилагаемую к ней методику бюджетирования.

Работа по методу, не свойственному выбранной программе, чаще всего приносит многократное удорожание и удлинение сроков внедрения.

Информация об эспертах

Михаил Цветков , директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет. «Микротест». Сфера деятельности: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры, профессиональные IT-услуги. Форма организации: OOO. Территория: центральный офис – в Москве; полнофункциональные региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Численность персонала: 800. Основные клиенты: Банк России, ОАО «Лебедянский», ОАО «Лукойл», Пенсионный фонд РФ, «Райффайзенбанк», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Тойота Мотор».

Вадим Штракин , независимый эксперт, Москва. Вадим Штракин окончил Московский авиационный институт и Государственный университет – Высшую школу экономики. Опыт руководящей работы – более 15 лет. До сентября 2007 года занимал пост исполнительного директора металлургического холдинга «Эстар», ранее работал на руководящих должностях в холдинге «Евраз Груп».

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период , означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений . Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов . Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.