Методы аудита системы управления персоналом. Аудит системы управления персоналом в крупной компании

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить пока еще экзотический для нашей страны аудит функции управления персоналом организации.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам - тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами - для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам - персоналу, с которым мы работаем.

Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита:

1. Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
2. Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
3. Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
4. Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала - если мы стремимся стать N1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за "присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия - желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга - сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом
• 1.1 Аудит системы управления персонала
• 1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом
• 2. Практический анализ места аудита в системе управления персоналом
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Проведение аудита
• 2. 3 Аудит численности персонала на примере ОАО «Оргсинтез»
• 2. 4 Коэффициент использования рабочих мест
• 3. Разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита
• З аключение
• С писок используемой литературы

Введение

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Целью курсовой работы является рассмотрение место аудита в системе управления персоналом.

Объектом исследования является аудит.

Предметом исследования явился процесс система управления персонала.

Исходя из цели исследования, вытекают следующие задачи исследования:

Рассмотреть теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом;

Выявить практический анализ места аудита в системе управления персоналом;

Разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по аудиту и анализу деятельности организаций, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам организации аудита в системе управления персоналом. Особое внимание было уделено работам таких отечественных и зарубежных авторов, как А. Апчерч, В.Г. Артеменко, И.Т. Балабанов, С.Б. Барнгольц М.В. Белендир, С. Брег, М.А. Вахрушина, Л.Т. Гиляровская, А. Дайле, О.В. Ефимова, М.Н. Крейнина, В.В. Ковалев, С.А. Рассказова-Николаева, В.В. Рыжова, Г.В. Савицкая, А.Е. Суглобов, Р.С. Сайфуллин, А.Д. Шеремет, К.В. Щиборщ и др.

В процессе исследования применялись экономико-статистический метод, методы группировок, комплексного анализа, сравнительного и факторного анализа, а также другие приемы научного исследования.

1. Теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом

1.1 Аудит системы управления персонала

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1 Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

· выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

· оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

· определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

аудит ревизия персонал

2. Практический анализ места аудита в системе управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Оргсинтез» является одним из крупнейших предприятий лесохимической промышленности в России. Наш завод был создан на базе канифольно-терпентинового завода, основанного в 1929 г. В настоящее время ОАО «Оргсинтез» производит и реализует высококачественную продукцию из живицы сосновой, талловой канифоли, плотно работает с предприятиями лакокрасочной промышленности России и зарубежья.

В 2009г. заводу исполнилось 80 лет. Это целая история, запечатленная в сердцах нескольких поколений, которые, cменяя друг друга, работали и сегодня работают на предприятии.

Цеха, в которых постоянно идет модернизация оборудования, собственные ТЭЦ, автопарк и железнодорожная ветка, квалифицированный персонал позволяют нашему предприятию сохранять стабильное положение на рынке даже в трудные времена.

Высокое качество продукции - это аксиома для завода. Оснащенная современным оборудованием лаборатория, а также системы качества, признанные на международном уровне позволяют всесторонне контролировать качество нашей продукции. Благодаря этому, продукция нашего предприятия пользуется спросом не только на территории РФ, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

За время своего существования завод завоевал безупречную репутацию крупного и надежного производителя.

ОАО «Оргсинтез» - это уже известный бренд, олицетворение лидерства, стабильности, мастерства, передовых технологий и качества.

Завод и люди, которые здесь работают, - это бесценный концентрированный опыт, который накапливался на протяжении восьми десятков лет.

Основосоставляющими конкурентоспособности нашей организации являются:

1. Собственная сырьевая база: в собственности нашего предприятия находятся более 10 лесных хозяйств, расположенных на территории Нижегородской и Владимирской областей.

2. Собственная производственная база, наличие уникального оборудования, позволяющего производить продукцию в гранулированном виде.

3. Свободные производственные, технологические и энергетические мощности, гарантирущие развитие новых производств и технологий.

4. Собственная, обладающая богатым научно-исследовательским потенциалом, лаборатория, контролирующая качество каждой партии выпускаемых товаров и постоянно работающая над расширением ассортимента, ориентируясь на потребности рынка.

5. Грамотная кадровая политика, позволяющая эффективно организовать работу всех подразделений предприятия.

6. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Наши специалисты всегда готовы оказать помощь в выборе продукта, исходя из требований технологии и особенностей производства.

2.2 Проведение аудита в системе управления персоналом ОАО «Оргсинтез»

До централизации заводы, входящие в состав ОАО «Оргсинтез», представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Таблица 1. Аудит кадровых процессов

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

* процесс профессионального развития;

* процессы внутрифирменной коммуникации

* процессы управления.

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

В современных условиях высокоразвитого производства, оснащенного сложной техникой, необходим научный подход к организации труда на рабочих местах. Рационально организованное рабочее место обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, избавляет от лишних и неудобных движений, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования.

В целях обеспечения этого, организация труда предполагает осуществление комплекса мероприятий:

1. разработка перечня работ и операций основного производства и установление последовательности их выполнения;

2. подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;

3. организация и оснащение рабочих мест, обеспечивающие эффективное выполнение каждым работником, производственных заданий;

4. внедрение наиболее рациональных приемов и методов выполнения работ;

5. создание необходимых санитарных и производственно-бытовых условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация режимов труда и отдыха работников;

6. установление норм труда и его оплаты, выбор форм морального и материального стимулирования роста производительности труда.

2. 3 Аудит численности персонала на примере ОАО «Оргсинтез»

Развитие рыночных отношений диктует необходимость в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

Определение соответствия фактической численности отдельных категорий работников, плановой их численности;

Изучение динамики численности работников;

Изучение уровня квалификации кадров;

Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

Определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования;

Определение влияния на численность работников различных режимов работы;

Выявление нерационального использования работников;

Источниками информации для анализа служат:

1. внешняя информация:

· сайт предприятия

· статистическая информация

· нормативы численности

2. информация организации:

· Штатное расписание

· Коллективный договор

· Положение о подразделении

Статистический анализ численности рабочих.

Кадровый состав предприятия и отдельно цеха был проанализирован выше. Теперь необходимо определить динамику среднесписочной численности рабочих ОАО «Оргсинтез» и выполнение плана, рассчитанные данные представлены в виде таблице.

Таблица 2Динамика и выполнение плана среднесписочной численности рабочих

Вывод: как видно из данной таблицы, структура численности отчетного года по сравнению с прошлым немного изменилась за счет уменьшения численности руководителей и специалистов, так и рабочих. Например, сокращение численности рабочих произошло из-за сокращения такой штатной единицы, как грузчик, занятый на разгрузке сырья. Сокращение произошло ввиду отсутствия надобности данного вида работников. Происходит снижение веса аппарата управления. Так, в 2009 году удельный вес аппарата управления в общей численности работников составлял 10 а в 2010 году - 8,7%. Исходя из этих же данных мы можем рассчитать оптимальную численность персонала и резерв для данного цеха.

Таблица 3

Числ опт. = Ч пл. общ. * Уд.вес мин. = 2036*23%=468 человек

Резерв = 515-468=47 человек.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения.

Таблица 3 Приём и увольнение работников по предприятию

Коэф-т по приему по факту за прошлый год: (%)

Коэф-т по увольнению по факту за прошлый год: (%)

Коэф-т общего оборота по факту за прошлый год: (%)

Коэф-т текучести кадров по факту за прошлый год: (%)

Вывод: коэффициент по приему работников, по увольнению работников, общего оборота работников перевыполнили план, особенно это заметно в показателе уволенных работников, перевыполнение плана здесь составило более чем в 2 раза. Это объясняется сокращением численности штата, вызванное кризисной ситуацией в стране. Что касается текучести кадров, здесь наблюдается обратная тенденция, так как в период кризиса никто не хочет терять работу, и рынок предложения не так уж велик, чтобы сменить место работы.

2.3 Коэффициент использования рабочих мест

Таблица 4 Расчет коэффициента использования рабочих мест

Вывод: из таблицы видно, что только в 253 случаях из 415 имеются совпадения разрядов рабочих с разрядами работ, что составляет всего 70%.

В 70 случаях (16,9%) рабочие выполняют работы выше своей квалификации, а в 92 случаях (22,2%) - ниже. Это говорит о не сто процентной загруженности работников по соответствующему ему разряду работ. Следует проводить анализ по каждому рабочему месту и выявлять причины такой ситуации. В следствие анализа может быть предложено такое мероприятие, как высвобождение штатной единицы или наоборот открытие вакансии.

3. Разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом:

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2012 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Главное условие рыночной экономики -- это рост отдачи всех составляющих производства, в том числе и труда. То есть, выжить и успешно развиваться сможет только то предприятие, в котором максимально используются все имеющиеся ресурсы и резервы производства. При этом объектом современных отношений должен становиться и человек, его потребности и цели. Это главная производительная сила общества. Однако, нужно учесть, что для человека важно не только трудиться, но и ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В современном производстве наблюдается отчуждение работников от средств и результатов производства. Обезличка, уравниловка в отраслях достигли такого уровня, что создалась реальная угроза потерять высококвалифицированную рабочую силу, поэтому нужно восстановить и удержать ее.

Одними из основных направлений в улучшении использования трудовых ресурсов МПЦ, да и предприятия в целом могут быть:

1. Материальное стимулирование работников предприятия. В условиях рыночной экономики особо важное значение имеет мотивация труда, то есть необходимо повышение личной заинтересованности работников в конечных результатах производства. При этом стимулом производства являются экономические интересы работников как побудительные мотивы к труду. Необходимо поставить в зависимость заработную плату от результатов труда, то есть необходимо оказание стимулирующего воздействия оплаты труда работников. Кроме того, необходимо применение различных дополнительных выплат к основной части заработной платы, которые нужны для закрепления работников на своих рабочих местах (достойная оплата сверхурочной работы, работы в выходные и праздничные дни, ночное время; оплата работ, не входящих в обязанности; оплата отпусков, путевок, санаторного лечения и т.д.);

2. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров. Причем, предприятие должно оплачивать курсы переподготовки кадров, т.к. для большинства работников они дорогостоящие (особенно экономическое и бухгалтерское направления).

3. Улучшение социальных условий работников, что будет способствовать росту материального благосостояния работников

4. Формирование трудовых отношений на основе заключения и реализации коллективных договоров и соглашений, мероприятия, направленные на сохранение и увеличение объема работ, числа рабочих мест. Только в этом случае экономика предприятия будет отражать интересы человека в сфере труда, от чего зависит и выход из кризиса.

Заключение

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

С писок используемой литературы

1. Годин А.М. Статистика: Учебник.- М.: «Дашков и К», 2009.-472 с.

2. Гусаров В.М. Статистика: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2009.

3. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики. - М.: Финансы и статистика, 2009.

4. Ефимова М.Р., Рябушкин М.Р. Общая теория статистики. - СПб., 2009.

5. Общая теория статистики / Под. ред. Спирина А.А., Башиной О.Э. - М., 2001.

6. Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 528 с.

7. Чернова Т.В. Экономическая статистика: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. 140 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, задачи и сущность аудита, его место в системе управления. Оценка внешней эффективности системы управления персоналом. Организация аудита менеджмента на предприятии. Мероприятия по оптимизации системы управления на основании данных аудита.

курсовая работа , добавлен 11.10.2015


Служба внутреннего аудита: понятие, цели, задачи и права. Характеристика законодательной и нормативно-правовой основы организации внутреннего аудита России. Анализ перспектив внутреннего аудита в системе управления организацией. Методы снижения рисков.

курсовая работа , добавлен 08.05.2011


Сущность аудита. Hеобходимость аудита. Сущность аудита и аудиторской деятельности. Принципы аудита. Виды аудита. Внутренний и внешний аудит. Аудит на соответствие требованиям. Финансовой отчетности и специальный аудит. Значение аудита в системе управления

курсовая работа , добавлен 10.04.2006


Цель и причина проведения аудита оплаты труда. Задачи при проведении аудита оплаты труда. Этапы аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Оценка эффективности системы внутреннего контроля. Снижение рисков при проверках контролирующими органами.

презентация , добавлен 14.06.2015


Сущность и содержание аудита в условиях рыночных отношений. Стандарты аудита как основные документы, регламентирующие аудиторскую деятельность. Аудит расчетов с персоналом по оплате труда и анализ хозяйственного состояния фирмы ООО Кафе "Мечта-Сервис".

дипломная работа , добавлен 28.07.2011


Методологические основы аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Организационно-экономическая и правовая характеристика ООО "КШЕНЬАГРО". Оценка системы внутреннего контроля расчетов с персоналом по оплате труда. Составление плана и программы аудита.

курсовая работа , добавлен 27.04.2010


Цели, задачи, функции, направление деятельности и структура службы внутреннего аудита (СВА). Основные показатели для оценки работы СВА. Проекты внутреннего аудита, его методология и технологии. Внешняя и внутренняя оценка эффективности работы СВА.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012


Системы и формы оплаты труда в рыночных условиях. Объекты, задачи и источники информации аудита оплаты труда. Экономическая характеристика предприятия ООО "Стройтехмонтаж". Оценка организации синтетического и аналитического учета расчетов с персоналом.

курсовая работа , добавлен 23.11.2015


Роль, задачи, источники и значение аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Методики аудита операций по оплате и расчетам с персоналом; организация аудиторской выборки и проверка расчетных операций. Оценка результатов аудиторских доказательств.

курсовая работа , добавлен 25.10.2012


Составление программы и плана аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Расчеты с персоналом по оплате труда на Коммунальном унитарном предприятии "Городской молочный завод № 1". Совершенствование аудита расчетов с персоналом по оплате труда.

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Процесс профессионального развития;

Процессы внутрифирменной коммуникации

Процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами :

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров :

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом :

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц , директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL - коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить аудит функции управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами – для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем.

Кто проводит аудит? Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита следующие:

1. Определить СООТВЕТСТВИЕ системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?

2. Определить ОПТИМАЛЬНОСТЬ работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?

4. Найти ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала – если мы стремимся стать №1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга – сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как определить пути развития и возможности оптимизации?

Кроме вышеперечисленного – с помощью открытого обсуждения проблем и возможностей.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность – если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий – вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий – «все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий – нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий – просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком – ТАК ли мы выполняем функции и ЛУЧШЕ мы или ХУЖЕ их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей – если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта – даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров – наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу. Начать можно с мини-теста, предлагаемого Вашему вниманию:

Семь вопросов для экспресс-аудита системы управления персоналом Вашей компании:

(ответьте «да» или «нет» на каждый из вопросов)

1. Соответствуют ли системы отбора, продвижения, обучения, аттестации и стимулирования стратегии компании?
2. Вы можете с уверенностью сказать, что тратите на отбор персонала не больше времени и средств, чем другие компании Вашей отрасли?

Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один из вопросов, значит, есть возможности улучшения работы функции. Вопрос подскажет вам, что именно Вы можете улучшить… Желаю удачи!

Борис Жалило

И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко

Структура центров затрат и ответственности сетевого предприятия

Таким образом, для целей регулирования системы учета и калькулирования полной себестоимости энергии, полезно отпущенной потребителю, электросетевое предприятие должно организовать аналитический учет с выделением следующих групп аналитических счетов - центров ответственности: ВН (110кВ и выше), СН (6-35 кВ), НН (0,4 кВ).

Достоинством и преимуществом внедрения управленческого учета является то, что он направляет производственно-хозяйственную деятельность непосредственно на оптимизацию процесса и на выполнение задач предприятия, развивает сферу собственной компетенции там, где это возможно, контролирует, управляет, координирует и стимулирует деятельность предприятия, подготавливает стратегию предприятия и обеспечивает ее осуществление.

Е.А. Вишневская

Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, г. Москва

It is unquestionable that human resources management influence the efficiency of organization on the whole. In it’s turn a condition of organization efficiency is an adjusted operating control system. Audit as one of the controlling forms is the socially necessary institution which provides the independent nature of the controlling.

Неоспорим тот факт, что деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом. В свою очередь, условием эффективности организации является налаженная система текущего контроля.

Аудит как одна из форм контроля выступает в качестве общественно необходимого института, обеспечивающего независимый характер контроля. Наибольшее распространение аудиторская деятельность получила в финансовой сфере, где аудиторы осуществляют проверки бухгалтерской или финансовой отчётности, платёжно-расчётной документации отдельных хозяйственных операций, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов.

Однако метод аудита может найти своё применение не только в финансовой сфере. О прогрессивном характере эволюции аудита свидетельствует то, что происходит усложнение и расширение аудиторских услуг. Это находит выражение, например, в развитии экологического и управленческого аудита. Последний представляет собой всеобъемлющий аудит в масштабах экономического субъекта.

В рамках управленческого аудита особое место занимает аудит персонала. Объективная потребность в развитии подобных услуг обусловлена усложнением системы управления персоналом на предприятиях и возрастающей ролью «человеческого фактора» в системе производства. Другой предпо-

© Е.А. Вишневская, 2003

Аудит персонала в системе управления организацией

сылкой развития аудита персонала является необходимость выживания организации в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Деятельность персонала - наиболее значимый при этом фактор, так как именно люди делают работу и позволяют организации существовать и развиваться.

Общественная потребность в аудиторских услугах обусловлена необходимостью объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений.

Так что же такое аудит персонала? Слово «аудит» происходит от латинского «audio», что означает буквально «он слышит». Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учёта даёт следующее определение аудита: «Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определённому критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». В трудовой сфере аудит не является новой идеей, однако его определение ещё не устоялось и находится в развитии.

В ряде европейских стран аудит в трудовой сфере носит название «социальный аудит». В странах Северной Америки используется термин «аудит человеческих ресурсов»: «Комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации», «Оценка осуществляемой в организации деятельности по управлению персоналом».

В отечественной литературе новейшие работы в области аудита персонала принадлежат специалистам кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова. Доктор экономических наук, профессор Ю.Г. Одегов даёт такое определение понятия: «Аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений».

Поскольку в России аудиторская деятельность практически ограничена финансовой сферой, целесообразно привести основные характеристики аудита персонала в сравнении с аудитом финансовым (см. таблицу). Управление персоналом в современной организации представляет собой сложную систему, состоящую из различных элементов. Деятельность по управлению персоналом может осуществляться на стратегическом, функциональном и линейном уровнях. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, аудит персонала призван удовлетворять и долгосрочные интересы высшего руководства, и более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных руководителей. Поэтому аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трёх уровней: стратегического, функционального и линейного.

Стратегический уровень - аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, её глобальной стратегией. Осуществляется по инициативе высшего руководства организации. Аудиторы изучают стратегию организации путём интервьюирования руководителей, просмотра бизнес-планов, выявления внутренних и внешних факторов управления. Проводится всесторонняя оценка окружающей фирму среды, сильных и слабых сторон, рисков и возможностей.

Операционный уровень - проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Аудит должен охватить главные функции отдела человеческих ресурсов:

■ планирование персонала;

■ отбор и найм;

■ обучение и ориентация;

■ развитие карьеры;

■ оценка исполнения;

■ трудовые отношения;

■ работа администрации (зарплата, компенсации, социальные льготы и пр.)

Управленческий уровень - предполагает проверку соответствия деятельности линейных руководителей со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом. Аудит должен раскрыть ошибки таким образом, чтобы можно было предпринять корректирующие действия. Особенно важным является согласованность их с действующими законами.

Таким образом, метод аудита призван служить решению проблем управления персоналом. Он позволяет сформировать целостную картину состояния эффективности системы управления персоналом. Выгоды для организации от аудита персонала следующие: аудит даёт представление линейным менеджерам о вкладах их подразделений в успех фирмы; формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов отдела человеческих ресурсов; помогает прояснить роль отдела человеческих ресурсов, что приводит к большей стабильности внутри фирмы; раскрывает проблемы и гарантирует согласованность с различными законами.

Е.А. Вишневская

Сравнение основных характеристик финансового аудита и аудита персонала

Критерии Финансовый аудит Аудит персонала

Определение Аудиторская деятельность, аудит -предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учёта и финансовой (бухгалтерской) отчётности организаций и индивидуальных пред-принимателей1 Аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений

Цель аудита Установление в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учёте» достоверности финансовой и бухгалтерской отчётности экономических субъектов, подлежащих аудиту, и соответствия совершённых ими финансовых и хозяйственных операций нормам законодательства РФ Повышение эффективности функционирования системы управления персоналом

Задачи аудита На основе предоставленной информации дать заключение о достоверности или недостоверности финансовой отчётности экономического субъекта Нахождение проблем в области управления персоналом; обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий

Функции аудита Поставщик достоверной (проверенной) финансовой информации пользователю; гарант финансовой деятельности экономического субъекта Контроль эффективности системы управления персоналом; диагностическое исследование системы управления персоналом для принятия управленческих решений

Объект аудита Финансово-экономическая деятельность экономического субъекта Объектом аудита персонала является персонал (труд) организации как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом

Предмет аудита Методы работы проверяемого экономического субъекта и его персонала, а также основные характеристики деятельности экономического субъекта Эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом

Методы Фактическая проверка, подтверждение, документальная проверка, наблюдение, опрос, аналитические тесты, выборка, экспертная оценка Интервью, анкетирование, анализ документов, сравнение, экспертные оценки, статистические методы, МВО подход

Правовое регулирование Указы Президента РФ, законы; нормативные акты правительства; документы Комиссии по аудиторской деятельности; документы Министерства финансов РФ и Центрального банка РФ Регулируется на уровне внутриведомственных инструкций и положений

Эти выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах. К сожалению, российские предприятия значительно отстают от западных в применении современных методов управления персоналом. В то же время аудит в России - самый молодой среди аудита других стран

Аудит персонала в системе управления организацией

мира, и его становление характеризовалось целым рядом трудностей: отсутствием законодательной базы, методических материалов, научной литературы, квалифицированных кадров и пр. Тем не менее весьма вероятно, что в скором времени аудит персонала на отечественных предприятиях как универсальный метод исследований станет такой же необходимостью, как и аудит финансовый. Большая роль при этом будет принадлежать руководителям организаций, которые осознают важность подобных услуг.

Аудит персонала, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием аудиторского заключения (отчёта), содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию политики и практики управления персоналом в организации.

Цель аудиторского заключения - баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения.

Написание аудиторского заключения - основной аудиторский метод совершенствования текущей ситуации эффективности управления персоналом.

Поскольку в настоящее время аудит персонала не имеет законодательной основы, не контролируется и не регулируется государством, нам представляется возможным использовать жесткую форму написания аудиторского заключения, соответствующую положениям действующих нормативных актов и правилам (стандартам) аудиторской деятельности.

Наиболее важное свойство аудиторского заключения - возможность его использования для определения направлений усилий в будущем.

В заключение отметим, что аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, позволяет построить конкурентоспособную организацию, которая может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и быть лидером в своей области деятельности.

Р.Г. Смелик

Омский государственный университет

НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ЭКОНОМИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ КОНТРАКТНОЙ СИСТЕМЫ В АРМИИ РОССИИ

Military labor is considered as the integral part of the aggregated society labor, its specific subsystem which has common physiological basis with labor, refers to the service rendering sphere, and indicates the expediency and social needs. The state always is an indirect consumer of the military labor.

Рассматривая контрактную систему в армии, мы исходим из того, что военная служба является воинским трудом. Воинский труд понимается как неотъемлемая часть совокупного общественного труда, его специфическая подсистема, которая имеет общую с трудом физиологическую основу, относится к сфере производства услуг, характеризуется признаками целесообразности и общественной потребности. Опосредованным потребителем воинского труда всегда выступает государство.

В условиях современной российской действительности, государство удовлетворяет свой спрос на воинский труд путем привлечения потенциальных субъектов к занятию этим видом труда. При этом привлечение к воинскому труду государство осуществляет двумя путями. Первый путь - принудительный, в виде всеобщей воинской обязанности по призыву. Главные преимущества и недостатки этого пути - относительная дешевизна воинского труда, возможность создания массовой армии, относительно низкая квалификация воинского труда, серьезные проблемы с дисциплиной. Второй путь -привлечение в армию на добровольной основе, в виде службы по контракту. Мировой опыт доказал существенные преимущества данного способа. Это высокий профессионализм воинского труда, компактность и мобильность вооруженных сил. В связи с этим, в проекте «Основ государственной политики Российской Федерации по военному строительству на период до 2010 года» предусматривается разработка программы перехода к комплектованию воинских должностей военнослужащими, проходящими военную службу в основном по контракту .